В свою очередь, Wal-Mart требовала предельно низких цен от своих поставщиков, а также дополнительных услуг, причем предпочитала получать товары в кредит. В 1992 году компания стала вести дела напрямую с производителями, причем только с теми, кто вкладывал средства в технологии электронных систем обмена данных и поставлял свой товар со штрих-кодами. Производителям, зависевшим от больших объемов и роста продаж, которые обеспечивал Wal-Mart, пришлось играть по этим правилам.
Как и можно было ожидать, первоначально P&G диктовала Wal-Mart свои условия – сколько продавать ее продукции и по каким ценам. В свою очередь, Wal-Mart угрожала резко снизить объемы продаж товаров P&G или размещать их на менее привлекательных местах в магазинах. Эти две компании не делились между собой информацией, у них не было ни совместного планирования, ни общей системы координации действий. До 1987 года ни один корпоративный руководитель P&G даже не общался с Wal-Mart. Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart, говорил так: «Мы всего лишь позволяем своим продавцам „сражаться до победного конца” с их поставщиками». К середине 1980-х ситуация противостояния себя изжила. Глава Wal-Mart Сэм Уолтон и Луи Притчет, вице-президент по продажам компании P&G, совершили свое легендарное путешествие на каное и договорились начать диалог. Они собрали вместе десять топ-менеджеров обеих компаний, которые в течение двух дней разрабатывали общее видение дальнейшей совместной деятельности. В следующие три месяца была организована рабочая группа из 20 сотрудников различных подразделений обеих компаний для создания плана по воплощению нового видения в реальный бизнес-процесс. Эта группа также исследовала возможности использования информационных технологий для увеличения объема продаж и снижения затрат.
В результате на свет появилось партнерство эффективного реагирования на запросы потребителей (ECR – efficient concumer respons). Эта система отношений позволила P&G пополнять запасы товара в Wal-Mart по любой товарной единице, как например, подгузники Pampers. Также P&G непрерывно получала по спутниковой связи данные по объемам продаж, товарным запасам и ценам на подгузники различных размеров по каждому магазину Wal-Mart. Подобная информация давала возможность P&G прогнозировать продажи подгузников Pampers в розничной сети Wal-Mart, определять необходимые площади полок в магазинах, а также автоматически отгружать заказы. Использование электронной системы выставления счетов и перевода средств венчали процесс торгового сотрудничества. Короткий операционный цикл от заказа до поставки позволил Wal-Mart быстро расплачиваться с P&G за поставки подгузников сразу же после приобретения их покупателем.
Такое партнерство привело к созданию большой ценности для потребителей в форме невысоких цен и наличия широкого ассортимента полюбившихся им товаров P&G. Благодаря сотрудничеству, эти две компании-гиганта исключили лишние операции, относящиеся к обработке заказов, выставлению счетов и оплате. Также они уменьшили число деловых переговоров, существенно сократили объем бумажной работы и свели к минимуму возможность ошибок. Автоматическая система подачи заказов позволила P&G работать на удовлетворение спроса, а не на пополнение товарных запасов магазинов. В то же время Wal-Mart сократила свои складские операции и тем самым снизила вероятность затоваривания подгузниками Pampers, уходя, таким образом, от потери в продажах для обеих сторон. Теперь не было победителей и проигравших, компании превратились в беспроигрышное предприятие, обеспечивающее сокращение затрат и рост финансовых поступлений и той, и другой компании. Сегодня Wal-Mart является крупнейшим клиентом P&G с объемом продаж около 7 млрд долларов, что составляет более 17 % всех поступлений P&G в мировом масштабе.
В течение последних 15 лет взаимоотношения этих компаний развились в партнерство на основе общей зависимости: Wal-Mart нуждается в брендах P&G, а P&G необходим имеющийся у Wal-Mart доступ к потребителям. Естественно, что развитие отношений компаний не обошлось без «болезней роста», но в результате сформировалось доверие друг к другу – отправная точка симбиоза товаропроизводителя и ритейлера. Компания Wal-Mart доверяет P&G в достаточной степени, чтобы предоставлять информацию по продажам и ценам, а также чтобы уступить управление заказами и товарными запасами. А P&G вполне доверяет Wal-Mart, чтобы выделить большую группу специалистов из разных служб для работы в интересах Wal-Mart, установить низкие цены на свои товары (благодаря чему отпадает необходимость в специальных мероприятиях по стимулированию сбыта) и вкладывать средства в информационную связь, приспособленную к потребностям партнера. Вместо того чтобы сосредоточиться на увеличении своих продаж компании Wal-Mart и P&G сконцентрировалась на повышении продаж, своей продукции через торговую сеть Wal-Mart, что обеспечило рост прибыли обеим компаниям.
Доверяйте партнерству по распространению, а не бойтесь его
На примере партнерства P&G – Wal-Mart видно, что использование влияния для оказания давления на каналы распространения дает положительный эффект лишь в краткосрочной, а не в долгосрочной перспективе. И это происходит по трем причинам. Во-первых, полученные под давлением несправедливые скидки и уступки в цене обременят фирму, так как соотношение сил со временем меняется. Например, когда в Швейцарии возникла сеть супермаркетов Migros, крупные производители марочных товаров отказались поставлять им свои продукты, чтобы не огорчать традиционных партнеров – магазины розничной торговли «семейного» типа. В условиях отсутствия марочных товаров Migros вынуждена была взять на вооружение исключительно бренды собственной торговой сети. Сегодня Migros является крупнейшим ритейлером в Швейцарии, 90 % общего объема продаж которого составляют именно такие товары. На полках магазинов Migros вы не найдете брендовых продуктов, например, Coca-Cola или Nescafe.
Во-вторых, когда компании постоянно пользуются своим преимуществом, страдающая сторона в итоге начинает сопротивляться и находит пути противодействия. Так, автомобильные дилеры и франчайзи (покупатели франшизы) объединились и добились принятия законов в Европе и Соединенных Штатах, которые защитили их от введения санкций со стороны таких франчайзеров (владельцев брендов), как Ford и McDonalds, и от возможности прекращения с ними сотрудничества. Модельные дома Giorgio Armani, Hugo Boss, Liz Claiborne и Donna Karan открыли свои собственные магазины, чтобы освободиться от гнета торговых сетей, которые без консультаций с поставщиками возвращали товары, требовали от производителя скидок и задерживали выплаты.
В-третьих, только развитие взаимного доверия и тесного сотрудничества производителей и связанных с ними предприятий розничной торговли может обеспечить наибольшую ценность для конечных потребителей. Хотя руководители часто используют слово «доверие» в каналах распространения, зачастую они неправильно понимают значение этого слова. Доверие включает в себя возможность полагаться на партнера и верить ему.
Испытанный партнер по распространению честен и надежен. Но какой смысл производителю поддерживать глобальную акцию предприятия розничной торговли по продвижению своего товара, если стоит она дороже, чем стимулирование распространения, проводимое в разных странах. В результате розничный торговец терпит крах во всех магазинах в мировом масштабе.
