Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 111
Довольно быстро стало ясно, что «Грик Пик» придется повысить цены, если компания собиралась выйти на положительный баланс. Однако любое повышение цен, которое принесло бы прибыль, означало переместиться в одну ценовую категорию с популярными курортами в Вермонте и Нью-Гэмпшире. Операционные издержки на каждого клиента были сравнимы с теми более крупными курортами, но в «Грик Пик» было всего пять подъемников и меньшие по площади спуски. Как можно было оправдать установление цен, сопоставимых с более крупными курортами, не рискуя при этом потерять клиентов? И как можно было удержаться на местном рынке, который чутко реагировал на цены, ведь среди клиентов были студенты Корнелла и других близлежащих колледжей?
С точки зрения ментального учета для клиентов «Грик Пик» стоимость билетов на подъемник на знаменитых курортах Вермонта служила ориентиром для сравнения, и, поскольку «Грик Пик» по размаху был совсем не то что в Вермонте, ожидалось, что и цены здесь будут значительно ниже. Главным преимуществом «Грик Пик» была его географическая доступность. Это было ближайшее хорошее место для катания на лыжах в центральной части штата Нью-Йорк, в то время как до Вермонта нужно было ехать пять часов. «Грик Пик» также был ближайшим лыжным курортом и для тех, кто жил южнее, включая Скрантон, Филадельфию и даже Вашингтон. Каждый уикенд их этих мест приезжали автобусы, заполненные лыжниками.
Я убедил Майкла пересмотреть модель доходности «Грик Пик», используя принципы поведенческой экономики. Первая проблема, которую необходимо было решить, состояла в том, чтобы повысить цены, не потеряв при этом слишком много клиентов. Мы приняли план, в соответствии с которым цены повышались постепенно в течение нескольких лет, тем самым не прибегая к внезапному скачку цен, который мог отпугнуть клиентов. Чтобы частично оправдать это повышение, мы постарались улучшить сервис и сделать так, чтобы новая цена не казалась совсем уж грабительской.[37] Помню, как мне пришла в голову одна мысль.
Сбоку от одного из спусков был короткий гоночный трек, где можно было совершить слалом, спуск с несколькими воротами и узнать свое время, которое транслировалось в громкоговорители. Молодежи нравилась эта атмосфера соревнования, и ворота располагались на небольшом расстоянии друг от друга, что было безопасно с точки зрения развития скорости. Цена проезда по такому слалому составляла всего 1 доллар. Это была пустяковая сумма, но вот сам процесс оплаты доставлял неудобства. Доставать деньги, находясь на склоне в снаряжении, представляет целую проблему. Нужно снять большие жесткие перчатки, чтобы докопаться до того слоя одежды, где хранятся деньги, после этого нужно вставить купюру в автомат. Учитывая, как эти терминалы работают при лучших условиях, можете себе представить, сколько попыток приходится предпринять, чтобы все наконец удалось.
Я спросил Майкла и Эла, владельца «Грик Пика», сколько им приносит этот слалом-трек. Оказалось, что это небольшие деньги, где-то около нескольких тысяч долларов в год. Почему тогда не сделать его бесплатным, предложил я. Положительных впечатлений у клиентов будет больше, а издержки для нас будут минимальные. Это было очевидное решение. После этого Майкл и Эл стали думать, как еще можно повысить качество обслуживания и, что важнее, субъективную ценность предлагаемых услуг.
Другой пример связан с работой лыжных инструкторов. Основная работа инструкторов – обучать новичков, особенно группы школьников; понятно, это отличный способ нарастить клиентскую базу. Однако у инструкторов часто бывали простои. У кого-то возникла прекрасная идея организовать бесплатные мастер-классы на горе. Клиент ожидает в назначенном месте на спуске и потом проезжает через несколько ворот, при этом его спуск записывается на видео. Инструктор, ожидающий в конце спуска, прокручивает видео для клиента и дает несколько советов. «Бесплатные уроки!»
Даже если эти нововведения несколько оправдывали более высокие цены на подъемник, оставался все еще вопрос о том, как быть с местным рынком, чутко реагирующим на изменение цен. На этот счет у нас была уже готовая модель, от которой можно было отталкиваться. Для студентов университета «Грик Пик» предлагал абонемент на шесть билетов на будние дни с очень большой скидкой при условии покупки до 15 октября. Эти абонементы хорошо продавались и служили источником быстрой прибыли. Я подозреваю, что студентам нравилось это предложение еще и потому, что оно называлось «шесть в одном». Даже неявный намек на пиво всегда находил отклик в сердцах студентов.
Мы задумались, можно ли предложить что-то подобное для местных клиентов из нестуденческой среды. Наша цель была в том, чтобы разработать предложение специально для тех, кто жил в нашем городе, недоступное для тех, кто приезжал кататься всего один или два раза в год. Для приезжих лыжников цена билета на подъемник была небольшой частью общих издержек, которые складывались из оплаты проезда, питания и ночлега. Для них повышение цены на несколько долларов вряд ли стало бы причиной менять решение о поездке, особенно учитывая отсутствие альтернатив поблизости. В конце концов мы придумали абонемент «10 в одном». В него входили пять билетов выходного дня и пять билетов на будний день, стоил такой абонемент на 40 % дешевле обычной розничной цены при условии покупки до 15 октября.
Предложение «10 в одном» пользовалось бешеным спросом у местного населения ввиду нескольких поведенческих факторов. Первый очевиден: скидка в 40 % кажется очень выгодным предложением. Она содержит в себе много транзакционной полезности. Во-вторых, покупка, совершенная заранее, разделяет во времени решение об оплате и решение о потреблении услуги, т. е. о катании на лыжах. Как в случае примера с вином, изначальная покупка рассматривается как «инвестиция», которая позволяет сэкономить деньги, в результате чего вдруг возникшее желание покататься в солнечное воскресенье после только что выпавшего снега можно воплотить бесплатно. Тот факт, что в предыдущий уикенд человек мог пойти ужинать вместо того, чтобы прокатиться на лыжах, не означает с точки зрения ментального учета, что он понес убытки; ведь катание было «бесплатным». Для самого курорта пропущенное катание было не просто бесплатным, а даже лучше – оно превратилось в невозвратные издержки.[38] Чем ближе к концу подходил сезон, тем охотнее лыжники использовали свои билеты, чтобы избежать потери денег, инвестированных в абонемент «10 в одном», кроме того, каждый из них мог привести с собой за компанию друга, которому приходилось платить полную стоимость (билет нельзя было передавать другим лицам).
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 111
