Финансовая стратегия – это описание обоснованных, целенаправленных и планомерных действий организации по финансированию основных и оборотных средств, открывающих новые возможности для реализации миссии в условиях конкретной микро– и макросреды.
Финансовая стратегия показывает, что каждой организации, помимо технологий преобразования, бизнеса (маркетинга), операционного и HR-менеджмента, необходимы технологии финансового менеджмента.
Организация, управляя структурой и качеством своих активов – их абсолютной, быстрой и текущей ликвидностью, создает необходимые предпосылки для финансирования основных и оборотных средств, необходимых для производства и продажи каждого нового продукта (в том числе и для привлечения финансирования из внешних источников).
4.9. Ключевые компетенции организации
Итак, видение новой ступени развития организации включает миссию, видение микро– и макросреды и стратегию организации, которая состоит из стратегии предпринимательства, операционной стратегии и стратегии администрирования. Иными словами, видение показывает:
• какой может быть миссия организации на новой ступени ее развития;
• в условиях какой микро– и макросреды организации предстоит реализовать свою миссию;
• что организации необходимо делать, чтобы реализовать миссию в условиях этой микро– и макросреды;
• какой будет результативность и эффективность реализации миссии в данных условиях;
• какими ключевыми компетенциями необходимо обладать организации, чтобы она могла реализовать свою миссию.
По сути, стратегия предпринимательства, операционная стратегия и стратегия администрирования организации, «объединившись», представляют собой:
• видение результативности и эффективности организации на новой ступени развития;
• видение ключевых компетенций организации на новой ступени развития организации.
Что мы будем называть ключевыми компетенциями организации?
Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понимать, что «емкость» потребительских интересов какого бы то ни было рынка не является безграничной. И если какой-либо организации удастся реализовать часть такой «емкости», т. е. быть результативной, это означает, что ее продукты воспринимаются потребителями как имеющие некоторые преимущества перед продуктами других организаций.
Рис. 33. Обновленная модель управления организацией
Такие преимущества, как мы понимаем, не возникают из ничего. Они являются следствием целенаправленного и планомерного «накопления» потенциала элементов функциональной модели организации. Иными словами, ключевые компетенции организации – это та часть потенциала элементов функциональной модели организации, которая в глазах потребителей дает ей преимущества перед конкурентами.
С учетом наших рассуждений о видении организации необходимо внести некоторые изменения в модель управления организацией и представить ее в обновленном виде (см. рис. 33). Теперь, когда мы знаем, что́ такое видение организации, становится понятным, какими могут и должны быть решения органов управления о функциональной модели организации.
Заключение
Как вы, вероятно, уже заметили, книга содержит очень значимые отличия от известных подходов к толкованию основ теории менеджмента. И главные отличия связаны с толкованием понятия «организация».
Подавляющее большинство современных авторов, пишущих на тему управления организациями, достаточно редко отталкиваются в своих рассуждениях от того, что такое организация. Видимо, различия в определениях не представляются им существенными. Тогда как на самом деле эти различия принципиально важны с точки зрения результативности и эффективности организаций.
Теория, изложенная в книге, наглядно демонстрирует наличие прямой связи между тем, какой смысл мы вкладываем в слово «организация», и тем, насколько мы можем быть готовы к управлению своей результативностью и эффективностью. Эту связь нетрудно осознать по аналогии со связью между тем, какой смысл мы вкладываем в слово «автомобиль», и тем, насколько результативно и эффективно мы им управляем.
В теории менеджмента, как мне представляется, имеют место достаточно устоявшиеся стереотипы, подчас граничащие с глубокими заблуждениями. Например, некоторые авторы полагают, что часть функций, исполняемых в организации, направлена на поддержание ее результативности, а другая часть – на поддержание эффективности. Так, уважаемый и почитаемый мною г-н Ицхак Кальдерон Адизес утверждает, что производство (P) обеспечивает результативность организации в краткосрочной перспективе, а предпринимательство (E) – в долгосрочной. Далее, что администрирование (A) обеспечивает эффективность в краткосрочной перспективе, а интеграция (I) – в долгосрочной. Как вы, вероятно, смогли убедиться, определение организации, данное в настоящей книге, достаточно последовательно приводит к пониманию, что функций в организации не четыре, а шесть. И все они оказывают воздействие как на результативность, так и на эффективность организации, но каждая функция делает это по-своему.
Одним из самых значимых заблуждений, доставшихся бывшим союзным республикам в наследство от плановой социалистической экономики, является укоренившееся представление, что якобы управление результативностью и эффективностью организации начинается одновременно с началом производства и продажи товаров и услуг (с включением станков, конвейеров, печей и т. д.). Это объясняется тем, что рождение замыслов и принятие самых важных управленческих решений в советские годы были прерогативой центра. Организациям местного уровня отводились лишь исполнительские функции. В условиях рыночной экономики успех приходит к тем, кто контролирует все без исключения факторы, воздействующие на результативность и эффективность бизнеса. Эти факторы подстерегают нас по всей цепочке создания ценности продукта. Поэтому успех зависит от верности наших представлений о каждом из шести этапов процесса создания и реализации продуктов организации. Именно такое представление содержит данная книга. Она отчетливо демонстрирует, что производство и продажа продуктов организации – это на самом деле не первый, а пятый этап общего процесса. И все основные слагаемые результативности и эффективности создаются на первых четырех этапах.
