Умное управление рисками позволяет избежать трех наиболее типичных рискованных ситуаций при проведении больших грамотных ходов.
• Несбалансированность бизнес-модели. Три измерения – «что», «кто» и «как» – утрачивают согласованность, и, как следствие, возникает потребность в очередном крупном маневре ради восстановления баланса.
• Отсутствие комплементарности (взаимодополняемости) между новыми и существующими компетенциями. Оно делает невозможным максимально эффективное использование накопленного опыта и повышает вероятность неудачи при укоренении новых знаний и навыков в организации.
• Несоответствие процессов внедрения и стиля руководства. Подобная ситуация практически не позволяет создать у сотрудников эмоциональный настрой, необходимый для реализации серьезного решения.
Рассмотрим, как можно снизить эти риски, чтобы совершить стратегический прорыв.
Периодически корректируйте сбалансированность бизнес-модели с помощью большого шага в другом измерении
Три измерения бизнес-модели должны работать согласованно, как показано на рисунке 19.
Хотя каждое из указанных измерений должно функционировать постоянно, трудно добиться их одинаковой интенсивности. Инновации, как правило, требуют более свободной организации бизнеса, допускающей эксперименты, предпринимательство и гибкое распределение ресурсов. Эффективность зависит от тесной координации и максимального использования всех видов деятельности, предусмотренных бизнес-моделью, а также от ликвидации организационного застоя. Более глубокое изучение потребителей требует умения прислушиваться к ним и формирования сети контактов с выделением ресурсов для построения взаимоотношений с клиентами.
Ошибки, в том числе отсутствие новых компетенций или чрезмерное развитие одного измерения бизнес-модели за счет двух других, нарушают ее равновесие. Например, очень быстрый рост оставит сферы инноваций и изучения запросов потребителей далеко позади, избыточное сокращение затрат приведет к тому, что измерения инноваций и знания клиентов перестают работать, гипертрофированное внимание к потребителям заставит страдать важнейшие инновации и экономическую эффективность. Иными словами, любой большой шаг при плохом выполнении способен разбалансировать бизнес-модель.
• Для предпринимательства типичным дисбалансом является концентрация усилий на продукте и разработке предложения потребительной ценности в ущерб привлечению клиентов и наладке поставок.
• Для разворачивания производства усилия, затраченные на создание или освоение новых рынков, нередко оборачиваются дефицитом внимания к вопросам эффективности и возможностям цепочки создания стоимости.
• При перепозиционировании усложнение предложения потребительной ценности часто происходит за счет игнорирования связи между запросами и нуждами клиентов и возможностями поставок.
• При реорганизации возможна существенная переориентация на эффективность в ущерб инновациям и глубокому изучению потребителей.
• При реструктуризации наибольшим риском дисбаланса является беспорядочное сокращение затрат, уничтожающие главные элементы уникальности бизнес-модели.
Восстановление равновесия между направлениями инноваций, эффективности и знания потребителей – нелегкая задача. По мере своего развития компании часто колеблются в выборе измерения бизнес-модели. Типичный цикл может начинаться с более глубокого изучения запросов потребителей, чтобы стимулировать валовую выручку за счет планирования роста и разворачивания производства. Далее следует, например, сосредоточить внимание на совершенствовании цепочки создания стоимости с целью повышения прибыли за счет наведения порядка или, если необходимо, восстановления прибыльности. Затем внимание переключается на инновации, и главной задачей становится перепозиционирование предложения потребительной ценности и возобновление роста или вступление в новую игру за счет «подключения» предпринимательства.
В историях Wipro, HSBC и ABB за большими шагами, стимулировавшими рост (вступлением в новую игру, планированием или возобновлением роста) следовали либо наведение порядка, либо неудача, вызванная очередной попыткой повысить валовую выручку. Apple и Dow Corning удались две-три такие попытки – но лишь после почти десятилетней полосы неудач, конец которой положили действенные меры по восстановлению прибыльности. В общем можно сказать, что умный крупный маневр, который необходимо предпринять вслед за периодом роста доходов, – это корректировка сбалансированности бизнес-модели. Иногда перед очередным большим шагом по стимулированию роста валовой выручки требуется наведение порядка.
Максимально используйте имеющийся опыт, развивая взаимодополняющие компетенции
Компетенции можно развивать и взаимодополнять разными способами. Один из возможных вариантов начинается с вступления в новую игру – с радикальной инновации, чреватой подрывным внедренческим эффектом, но открывающей новый цикл эволюции предложения потребительной ценности.
Как только базовое рыночное предложение стандартизировано, возникают условия для разворачивания производства, основанного на принципе оптимизации объемов. Однако ставка на эффективность мешает дальнейшим инновациям. В подобной ситуации логично использовать потенциал расширения производства за счет дифференцирования исходной инновации – то есть стимулируя маркетинг и большее разнообразие характеристик продукта и его дизайна.
Контроль затрат, вызванный возрастающим разнообразием продуктов, обычно требует наведения порядка, то есть повышения эффективности процессов с помощью реинжиниринга видов деятельности и постоянного их совершенствования. И в этом случае ставка на эффективность нередко становится помехой как для инноваций, так и для выяснения мнений потребительского рынка.
Поскольку на этом этапе ассортимент предложений широк, у потребителей может возникнуть желание получить продукт, объединяющий достоинства разных вариантов. Это открывает перспективу возобновления роста за счет интегрирующей инновации, которая решает проблемы клиентов и (или) создает полное представление о них путем сочетания всестороннего изучения запросов, консультаций и анализа разных рыночных предложений с тем, чтобы выработать индивидуальное решение.
