Попробуйте одновременно (по мере возможности) заниматься сразу несколькими проектами. Тогда вы не будете вкладывать все свои силы и энергию в одну идею, а дадите возможность появиться самым лучшим из них.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Если вашей команде требуется катализатор для креативного мышления, почему бы вам с коллегами не воспользоваться вопросом, который позволяет ежедневно улучшать работу всего коллектива? Кстати, этот тип вопросов был разработан японскими предпринимателями. Начиная с 60-х годов прошлого века во многих японских компаниях идея непрерывного совершенствования стала неотъемлемой частью корпоративной культуры. Согласно этой идее, команда ежедневно спрашивает себя: «Что мы можем сделать сегодня, чтобы повысить качество продукта, который мы производим, или улучшить сервис, который оказываем своим клиентам?» Конечно, не все предложения сотрудников претворяются в жизнь, но идея непрерывного совершенствования – самый лучший путь к постоянным инновациям.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД
• Любая команда должна быть способна стать креативной. Некоторым коллективам необходимо быть креативными чаще, чем остальным.
• Мы должны быть креативными для того, чтобы решать возникающие проблемы или открывать новые возможности и использовать их по максимуму.
• Задавайте правильные вопросы, которые положат начало генерированию идей во время мозгового штурма.
• В лучших креативных командах сотрудники вдохновляют друг друга на новые идеи, а не превращают мозговой штурм в соревнование.
• Действуйте по принципу «Чем больше, тем лучше».
• Креативная команда должна избегать излишней интроспекции (самонаблюдения) и обладать широким спектром взглядов и точек зрения для того, чтобы поддерживать связь с внешним миром и всегда быть в курсе последних событий.
Если часть работы, выполняемой командой, передать другой компании и та сможет удешевить процесс ее выполнения (так называемый аутсорсинг, знакомый многим читателям), то какие обязанности останутся у команды? Даже если ваши коллеги считают, что их коллектив существует исключительно для того, чтобы выполнять только свою работу, они ошибаются. Им необходимо понять, что их команда вряд ли останется на плаву, если не задастся вопросом, как делать свою работу качественнее, дешевле, быстрее и по-другому.
Специально для работы над определенным проектом многие компании нанимают команду специалистов. Следующая глава, посвященная как раз таким командам, может показаться вам полезной, особенно если ваш коллектив бо «льшую часть своего времени тратит на создание нового продукта или сервиса или на усовершенствование уже существующих.
Глава 9
Проектные команды
Оптимист говорит, что стакан наполовину полный, пессимист утверждает, что наполовину пустой, а менеджер проекта считает, что стакан в два раза больше, чем нужно.
www.businessballs.comПрофессор Крис Стрингер, специалист по происхождению человека и автор книги, содержащей концептуальные идеи («Homo Britannicus»), считает, что история человеческого рода (в том числе homo sapiens) началась на территории Великобритании более семисот тысяч лет назад. В книге собраны воедино самые лучшие исследования по этой теме, проведенные за последние двести лет. Особенно стоит отметить вклад, сделанный командой с составом более чем в тридцать человек, которая работала над проектом «Древняя история Великобритании» под руководством Криса Стрингера начиная с 2001 года.
Благодаря команде, состав которой варьировался от четырнадцати до тридцати человек в зависимости от вида работы, профессор Крис Стрингер провел довольно обширное антропологическое исследование. В конце своей книги он делится с читателями советами, которые помогли ему лично создать команду из высокоинтеллектуальных и талантливых специалистов (палеонтологов, геологов и прочих). Проектная команда Стрингера сумела сотворить научную работу, которая в дальнейшем повлияла на исследования, проводимые не только в Великобритании, но и во всем мире. Вот как он описывает некоторые из сложностей, с которыми столкнулась его научная группа.
• Я всегда должен быть уверен, что команда точно следует поставленным целям, не отвлекается на посторонние вещи и не пользуется методами исследования, которые могут оказаться малопродуктивными или уведут команду прочь от ключевых целей.
• Иногда, когда мы делимся своими соображениями по тому или иному поводу, бывает очень сложно прийти к единому мнению, под которым каждый из нас с радостью бы подписался.
• Полностью команда собирается четыре раза в год и обсуждает достигнутые успехи и планы на будущее. Конечно, в такой большой группе людей мнения очень сильно расходятся.
Все без исключения: и менеджер проекта, и члены проектной команды – сталкиваются во время своей работы с подобными проблемами, особенно с теми, что выделены жирным шрифтом. Более того, список Криса Стрингера легко можно расширить. В настоящей главе мы более подробно остановимся на некоторых из приведенных проблем, однако не станем рассказывать о методиках и техниках проектного управления – с этой задачей блестяще справились Стивен Баркер и Роб Кол в своей книге «Великолепное проектное управление». Мы скорее даем короткие и показательные примеры и подсказки, способствующие успешному завершению проекта с точки зрения членов команды и ее руководителя.
ВЕЛИКОЛЕПНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕРМИНА
Проектная команда
Проектная команда – это команда, которая работает над определенным, единственным в своем роде проектом (отдельной частью работы) в пределах определенного промежутка времени, где каждое действие выполняется в заранее запланированном порядке. Ресурсы, которыми располагает команда, тоже, как правило, ограничены. Обычно проектная команда преследует особые цели, для достижения которых сотрудникам приходится выходить за рамки своих повседневных ролей.
