В то же время пути использования этих специалистов, видимо, претерпят существенные изменения. Так как контроль над ИТ-инфраструктурой переходит от пользователей к поставщикам, все больше обязанностей будет выполняться дистанционно, то есть внешними подрядчиками, а количество собственных специалистов компаний по ИТ, скорее всего, будет сокращаться. Соответственно, помимо высокой технической квалификации, оставшимся сотрудникам потребуются навыки ведения сложных переговоров для заключения выгодных сделок с поставщиками, а также управления и координации различных работающих на большом расстоянии от компании специалистов. На сегодняшний день лучший способ снижения рисков, связанных с ИТ,- это привлечение и удержание талантливых специалистов.
Что касается представителей высшего руководства компаний, ответственных за ИТ - директоров по информатизации, то они должны первыми выступить в поддержку нового, реалистичного подхода к технологиям, их сильным и слабым сторонам. Реализм особенно важен в планировании ИТ. Сохраняющаяся вера в то, что информационные технологии имеют стратегическую значимость, часто приводит к необоснованному оптимизму в оценке прибыльности новых инвестиций. Из-за этого компании тратят «слишком много» и «слишком рано». При оценке инвестиционных предложений недостаточно просто рассчитать коэффициент их окупаемости. Задача директоров по информатизации заключается в том, чтобы заставить свои организации тщательно обдумать возможную реакцию конкурентов и ее воздействие на доходность и прибыльность компании. В первую очередь они должны трезво оценить, кто в конечном итоге выиграет от ожидаемой экономии затрат или увеличения производительности - компания или потребители. Кроме того, они должны объективно решить, стоит ли ожидаемая отдача от инвестиций возможных рисков.
Вполне может оказаться, что главная и парадоксальная профессиональная задача директоров по информатизации должна заключаться в их самоликвидации, то есть в обеспечении такого уровня надежности, стабильности и безотказности ИТ-инфраструктуры, который сделает активное вмешательство руководителей излишним. Макс Хоппер (Мах Hopper), один из руководителей компании American Airlines, который в 1970-е отвечал за систему Sabre, а затем стал директором компании по информатизации, понял это еще в 1990 году, когда смело предсказал, что со временем на информационные системы «будут смотреть как на электричество или телефон, а не как на важнейший источник преимуществ организации. Тогда компании, трубящие о назначении нового директора по информатизации, будут выглядеть так же смешно, как если бы они торжественно объявляли о назначении нового вице-президента по водо- или газоснабжению. Работа таких руководителей будет считаться успешной, если она окажется незаметной и ненужной. Только в этом случае организации смогут по-настоящему использовать потенциал информационных технологий»153. До исполнения мечты Хоппера пока еще далеко, но ее воплощение остается важнейшей задачей руководителей.
К четырем рекомендациям, данным в этой главе (расходуйте меньше; следуйте за лидером, а не рвитесь вперед; вводите инновации, если риски незначительны; думайте о недостатках, а не о возможностях), следует относиться критически, как и к любым другим рецептам успеха в бизнесе. Каждая компания должна сделать свой выбор, основываясь на объективной оценке собственных проблем с учетом конкретной ситуации и индивидуальных потребностей. Иногда могут иметь смысл активные инвестиции в ту или иную ИТ-систему или функцию, или даже выбор стратегии первопроходца. Однако большинству компаний следует рассматривать ИТ скорее как товарный ресурс общего пользования, а не как стратегический актив. Для подавляющего большинства компаний ключом к успеху является не погоня за преимуществами, а разумное управление затратами и рисками. После конца интернет-бума многие руководители компаний начали более сдержанно оценивать роль ИТ. Они стали экономнее расходовать средства и мыслить прагматично. И они на верном пути. Главное - сохранить эту критическую установку на фазе экономического подъема, когда все снова начнут, словно шаманы, кричать о стратегической значимости ИТ.
7 Глава
Мечта о чудесных машинах:
правда и ложь о новой технологии
Решение компании J. Lyons amp; Company о создании первого бизнес-компьютера в 1947 году стало одной из величайших инноваций в области экономики, триумфом управленческой дальновидности и изобретательности. Это решение оказалось совершенно оправданным. Благодаря ему компания смогла автоматизировать трудоемкие бизнес-процессы задолго до того, как это сделали конкуренты. Однако, несмотря на огромную мощность и высокую скорость вычислений, компьютер LEO не спас Lyons. До Второй мировой войны принадлежавшие компании кафе и кондитерские бьыи неотъемлемым элементом жизни английского общества. Однако вкусы и образ жизни потребителей изменились, и эти заведения постепенно утратили популярность. Создание компьютера принесло Lyons огромную выгоду, но, как позднее вспоминал один из сотрудников компании, он «не смог предотвратить снижения популярности кафе, а вслед за тем и прибыльности»154. В 1978 году компания была куплена пивоваренным заводом и прекратила свое существование.
В интервью сотрудникам Лондонского музея науки Джон Симмонс (John Simmons), который руководил Lyons во время разработки и создания компьютера LEO, вспоминал о тех надеждах, которые компания возлагала на компьютеризацию. Он говорил: «Мы мечтали о некой чудесной машине, в которую можно было бы вложить лист бумаги, а потом нажать кнопку и получить ответы на любые вопросы. Все это было так наивно…»155. Мечты, может быть, и были наивными, но компания Lyons была не первым и не последним мечтателем. Трудно противостоять чарам технологии, и прежде всего быстро развивающейся инфраструктурной технологии. Лишь спустя много времени оказалось, что надежды, возлагавшиеся на компьютеры, были напрасными.
Появление любой новой инфраструктурной технологии знаменует собой разрыв с прошлым и поощряет спекуляции на тему будущего. Оно создает интеллектуальный вакуум, в котором достаточно места для игры воображения, свободного от старых правил и опыта. «Футуристы» красочно описывают технологический рай (или, реже, ад), и каждое новое видение будущего становится основанием для еще более смелых предположений. Пресса, жадная до сенсаций (в том числе и чисто умозрительных), спешит раструбить о каждой новой теории, слепо доверяя даже самым фантастическим заявлениям. Вскоре все общество оказывается охваченным возбуждением и опьяненным мечтой об обновлении. В своей книге «Электрификация Америки» (Electrifying America) историк Дэвид Най (David Nye) так описывает это явление и его неизбежные последствия:
«Сначала американцы верили предсказаниям популярной прессы о том, что электричество избавит их от тяжелого труда. «…» Вера в нелепые предсказания об „электрическом будущем" была неотъемлемой частью восприятия обществом новой технологии. Американцы считали, что электричество избавит их от необходимости тратить время на сон, будет использоваться для лечения, похудания, развития интеллекта, борьбы с загрязнением окружающей среды, выполнения домашней работы и т. д. Но сбылись лишь немногие предсказания любителей и экспертов, от Эдисона до технократов. В действительности электрификация лишь в незначительной степени оправдала завышенные ожидания»156.
