Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
Существуют и другие неписаные правила, уникальные для каждой отдельно взятой раздевалки по всему миру. В «Милане» я привык тренироваться в три часа пополудни, но в «Челси» игрокам было более привычно тренироваться в 11 утра. Нельзя начинать тренировку в три часа дня в Лондоне, потому что зимой станет темно еще до того, как в пять вечера тренировка завершится. (А кроме того, позднее начало тренировки будет означать, что по ее окончании ты не успеешь в букмекерскую контору сделать ставку на скачки.) Эти неписаные правила – принятая часть культуры.
Разумеется, я мог бы придумать и ввести новые, конкретно озвученные правила. В теории у меня есть для этого власть. Я мог бы сказать игрокам: «С сегодняшнего дня мы тренируемся в семь утра», но это ошибочный путь. Это пустая демонстрация власти. Всегда лучше применять мягкую силу, тихую, на игроков проще влиять и заставить их следовать неписаным правилам, потому что они будут верить в них.
Есть периоды, когда важно использовать как негласные правила, так и вполне конкретизированные. Я надеюсь, что все игроки, играющие у меня, знают о правилах, не подлежащих обсуждению, и помнят о моем самом важном правиле – тренироваться усердно, всегда отдавая себя на 100 % на каждой тренировке. Если ты хочешь играть у меня, тебе нужно помнить об этом правиле. Я не могу позволить тебе лишь учиться у других – это слишком долго. Я должен сказать тебе, а потом остальные должны будут постоянно подкреплять это правило поступками. Они будут объяснять тебе, как и где ты перешел грань допустимого. «Боссу это не понравится», – скажут они.
Ключевой момент – добиться того, чтобы правила, не подлежащие обсуждению, были конкретно озвучены и негласно подкреплены поведением игроков на тренировочной площадке. Если я могу указать на игрока, чье поведение может служить примером, мне будет гораздо легче, чем было бы, если бы мне пришлось описывать такого игрока словами.
Всегда наступает такой момент, когда какой-нибудь игрок хочет проверить тебя на прочность, и тогда ты будешь вынужден класть на одну чашу весов свои принципы, а на другую – целесообразность. В мой первый год в «Челси», за семь туров до конца сезона, мы проводили с игроками собрание перед матчем с «Астон Виллой». Дидье Дрогба прибыл на него с 30-минутным опозданием, и по этой причине в матче участия не принимал. Не потому, что я был расстроен, а потому, что он был обязан присутствовать на встрече. Я представлял тактический план на игру, объяснял детали игрокам и не мог позволить, чтобы Дрогба получил какое-то особое отношение к себе. Никому не дозволялось пропускать это собрание.
Без него в составе мы одержали победу со счетом 7:1. Сменщик Дрогба, Николя Анелька, не забил в том матче, но провел фантастическую игру. Он уничтожил «Виллу» своим движением на поле. После того матча мы играли против «Манчестер Юнайтед» на «Олд Траффорде», и вновь Дрогба не попал в состав, но на этот раз не из-за опоздания, а по той причине, что Анелька блестяще отыграл матч с «Астон Виллой». Таков закон раздевалки: все равны, никто не пользуется особыми привилегиями. Каждый должен быть профессионалом. Я выпустил Дрогба на замену в матче, и он забил наш второй гол, ставший решающим. Между нами не было никакой обиды, поскольку он идеально ответил на свое непопадание в стартовый состав.
Иногда такие инциденты выходят за рамки обычного испытания на прочность и приобретают неприемлемый характер. Игроки должны знать, где пролегает граница дозволенного, иначе невозможно требовать от людей соблюдения правил, если они не знают, в чем они заключаются. Существует масса вещей, которые терпеть нельзя: одно – это постоянные опоздания на тренировки, другое – это неуважение к партнерам. Если ты неуважительно ведешь себя по отношению к моему штабу, тогда все, конец. Такое неприемлемо.
Эти не подлежащие обсуждению правила касаются поведения и только поведения. Они не касаются ошибок на поле. Если недопустимое поведение направлено на меня, тогда я могу ответить и справиться с ним, но игроки, мнящие, что у них есть право неуважительно относиться к членам моего штаба, потому что они не имеют статуса босса… нет, такое допустимо. Я должен защищать статус своих коллег. Подобные вещи негативно сказываются на характере команды, на том, кто мы есть как команда, и для меня подобные вопросы обсуждению не подлежат. Игроки знают, что я – главный человек, принимающий решения, но они должны уважать команду, помогающую мне в этом деле. Они должны четко знать, что любая атака на мою команду менеджеров равнозначна атаке на меня лично.
По этой причине у меня был конфликт с одним из игроков. Он крайне неуважительно себя повел по отношению к моему ассистенту Полу Клементу во время одной из тренировок, и я отправил его прямиком в раздевалку. Когда после занятия я говорил с ним, я сказал ему: «Это неприемлемо. Я собираюсь сообщить президенту, что желаю твоего ухода». И в конечном счете он ушел из клуба, но с того момента о каком-либо доверии речи уже не было.
Рабочее место: «тихий» путь
• Ответственность лидер несет перед теми, кого ведет за собой.
• Влияние лучше принуждения.
• Пресекайте вражду на корню как можно скорее. Лучшие из талантливых людей могут быть очень ранимы, и долгоиграющий конфликт может серьезно ударить по энергетике группы.
• Подстегивайте членов штаба брать власть в руки над окружением и культурой рабочего места. Рабочее место – их второй дом, где они проводят массу времени. Дайте людям возможность оставить свой след в нем.
• Подстегивайте людей-энерджайзеров, убирайте тех, кто потребляет энергию, ничего не давая взамен.
Своими словами… Игроки
Джон Терри о Карло
Когда Карло назначали тренером «Челси», я слышал о нем много хорошего – главной его добродетелью называли то, как он управляет людьми, – так что мне было любопытно познакомиться с ним. Он работал с некоторыми из лучших игроков мира, игроками, на которых я равнялся во время своей карьеры, и все равно я был удивлен тем, насколько он оказался хорош на самом деле. Его стиль управления людьми был лучшим из всех, с которыми мне доводилось сталкиваться среди менеджеров, но что по-настоящему впечатлило меня, так это его тренировочные сессии, его понимание людей и игроков, которым, как по мне, в наши дни обладает не так много менеджеров. Он относится к игрокам как к человеческим существам, и ему не важно, побеждаешь ты или проигрываешь.
Ты знаешь, что его тренировки великолепного качества, потому что он работал с лучшими командами мира, что уже само говорит за себя, но трогают тебя какие-то маленькие детали – его расспросы о семье, беспокойство о вещах, происходящих за пределами поля, – такие небольшие нюансы. На мой взгляд, именно за это его любят игроки. Вместо того чтобы отдалиться от игроков, он всегда прививал группе командный менталитет.
Я видел, как он терял контроль над собой после матчей – нечасто, но такое бывало. Он с трудом принимает поражения. У него случались эти периодические вспышки, когда все сидят молча, а ты просто слушаешь и внимаешь, а потом, через минуту, он снова твой лучший дружище. После поражения он мог идти из конца автобуса, приговаривая: «Все у нас будет нормально. Через три дня опять выйдем на поле и победим, не надо волноваться». Такие моменты.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
