можно получать от такой организации, которая есть у нас в Дейтоне. Делая такое утверждение, я чувствую, что тому есть несколько причин, и самая важная – отсутствие соответствующей управленческой политики, или, я бы сказал, недостаток общения, которое, как мы ожидаем, предоставит эта программа – и не только для улучшения координации с Research Corporation, но и для совершенствования координации среди самих производственных подразделений. Мы все согласимся, что из многих исследовательских и инженерных задач, решаемых в Дейтоне, можно извлечь выгоду за счет их принятия и коммерциализации в производственных подразделениях. Я совершенно уверен, что более тесное знакомство с тем, что пытается создать Research Corporation, – это все, что нужно для получения результата и укрепления технической стороны всей корпорации [General Motors].
Моя идея заключается в том, что главный технический комитет должен быть независимым и должен не только составлять программу совещаний, удобную для всех членов комитета, но и проводить изыскания и исследования такого характера и масштаба, какие сочтет уместными. Для этих исследований он может использовать мощности Research Corporation, или любого производственного подразделения, или любой внешней организации, если, по его мнению, это позволит добиться максимальной выгоды. Подобные проекты могут быть представлены на комитет любым его членом, подразделением Research Corporation или любым членом корпорации General Motors через секретаря комитета. Начиная с 1 января 1924 года расходы на операционную деятельность корпорации General Motors будут учитываться в бюджете – отдельной строкой».
Я представил эти идеи на производственном комитете, в котором участвовали все главные управляющие автомобильных подразделений и вице-президенты группы компаний, и похоже, комитет счел эти идеи конструктивными – они были одобрены всеми участниками.
Итак, я резюмировал эти идеи:
«1. В рамках корпорации нужно установить кооперацию между автомобильными подразделениями и конструкторскими отделами, а также конструкторскими и исследовательскими отделами General Motors Research Corporation. Для обеспечения кооперации следует создать комитет, который получит название «главный технический комитет».
2. В комитет должны входить главные инженеры всех автомобильных подразделений и некоторые дополнительные лица…»
Сформированный таким образом главный технический комитет стал высшим консультационным органом по инженерно-техническим вопросам в корпорации. В нем собрались именно те люди, мнения которых разошлись относительно двигателя с «медным охлаждением»: главные инженеры подразделений (в частности, Ханта), инженеры головного подразделения, включая Кеттеринга, а также ряд ответственных работников корпорации, в том числе я как председатель комитета. Это была независимая профессиональная организация с собственным секретарем и бюджетом. Первая встреча комитета состоялась 14 сентября 1923 года. Я был рад оказаться в обществе этих замечательных людей, которые встретились в дружественной атмосфере и могли обсудить будущее разработки автомобилей, – здесь был Кеттеринг, главный по исследованиям, Хант, отвечающий за проектирование и производство в Chevrolet, Генри Крейн, мой советник по инженерным вопросам и другие.
Главный технический комитет способствовал повышению престижа инженерно-технической группы в корпорации и внес особый вклад в усилия корпорации по приобретению более качественных активов и привлечению отличных специалистов. Его работа выявила важное базовое требование – комплексный подход к продукции, что обеспечило успех компании в будущем. Он заметно стимулировал интерес и активность в корпорации к вопросам привлекательности и улучшения продукции, а также создал предпосылки для того, чтобы инженеры разных подразделений могли свободно обмениваться новыми и прогрессивными идеями и опытом. Короче говоря, комитет обеспечил координацию обмена информацией.
Главный технический комитет отвечал за ряд конкретных функций. Какое-то время он занимался патентными делами, но очень скоро эту работу передали специальному комитету новых устройств. Комитет стал своего рода советом директоров замечательного нового испытательного полигона, который мы построили в местечке Милфорд, штат Мичиган. Испытания стали жизненно необходимыми для будущего нашей продукции. Полигон, оснащенный различными средствами для полномасштабных испытаний, стал значительным шагом вперед по сравнению с дорогами общего пользования, где обычно автомобильные компании проводили свои испытания прежде. Комитет отметил, что для полигона разработали стандартизованные процедуры испытаний и измерительное оборудование и что он стал корпоративным центром для выполнения независимого сравнения продукции подразделений и изделий конкурентов. Хотя здесь и не проверялись характеристики двигателей, комитету было поручено разработать правила их испытаний, что позволило бы стандартизировать процедуры испытаний двигателей в различных подразделениях.
Руководство должно проводить в жизнь жесткую политику в организации работы и в бизнесе.
Тем не менее главный технический комитет был самой мягкой формой организации. Самая важная его роль заключалась в обмене опытом и знаниями, который стали называть семинаром. Собрания комитета обычно начинали с чтения одной-двух статей по какой-то инженерной проблеме или устройству, которые затем участники активно обсуждали в рамках общей дискуссии. Иногда эта дискуссия заканчивалась одобрением нового устройства или методики либо рекомендацией определенной технической политики или процедуры, но чаще важен был просто обмен информацией. Члены комитета возвращались в свои подразделения, обогащенные знаниями о тенденциях и текущих проблемах автомобилестроения, а также о деятельности их коллег в других областях.
В отчетах, статьях и на совещаниях обсуждались такие краткосрочные инженерные задачи, как работа тормозов, потребление топлива, смазка, изменения в рулевом механизме из-за появления тормозов на всех четырех колесах, пневматические шины низкого давления (дискуссия по этому вопросу вылилась в создание подкомитета для работы с производителями резинотехнических изделий) и конденсация продуктов сгорания, которая приводила к образованию ржавчины и загрязнению масляными отложениями (эта проблема была решена за счет внедрения вентиляции картера). В 1924 и 1925 годах комитет начал обучать сотрудников дилеров и отделов продаж – им объясняли важность рекламы и рассказывали о приемах продажи современных технических изделий. По моей просьбе комитет разработал ряд критериев для объективного определения «ценности автомобилей» различных марок и моделей. В 1924 году я поручил комитету сформулировать общие определения различных автомобилей, чтобы четко различать продукцию General Motors, в том числе по цене и стоимости.
Подчиненные Кеттеринга выполняли львиную долю всех перспективных исследований и представляли большинство отчетов в первый год работы комитета. Они обсуждали контроль температуры стенок цилиндров, головки цилиндров, бесклапанные двигатели, впускные коллекторы, тетраэтилсвинец для улучшения топлива, а также трансмиссии. Предметом обсуждения стали также топливо и металлургия – две области, достижения в которых позволили улучшить производительность автомобиля.
Встреча 17 сентября 1924 года, на которой обсуждались трансмиссии, – хороший пример работы комитета. В рассказе об этом совещании я обращаюсь к протоколу. Кеттеринг начал с описания относительных преимуществ и недостатков различных типов трансмиссии, его доклад перерос в продолжительную дискуссию о практичности инерционной трансмиссии с технической точки зрения. Хант оценивал различные типы с коммерческой точки зрения. Он заявил, что рост числа автомобилей и скорости движения на дорогах требует создавать автомобили,
