среднее значение или свое воображение, как это сделал Бергендаль, который даже не знал своего среднего значения, чем не использовать ничего.
Но, следуя принципу предосторожности, вам также следует проявить осторожность и предположить, что ваш проект является частью распределения с толстым хвостом, потому что это более вероятно, чем нет. Это означает, что вы должны предположить, что ваш проект имеет хотя бы некоторый риск не просто закончиться с небольшим опозданием или превышением бюджета; он может пойти вразнос и закончиться очень плохо. Чтобы защититься от этого, вам нужно снизить риск, как я описываю ниже.
Если вы работаете в крупной организации, вам лучше не использовать этот грубый подход. Вам нужно серьезно подойти к сбору достаточного количества данных, чтобы можно было провести статистический анализ распределения и определить, является ли оно нормальным или с толстым хвостом. Если оно нормальное или близкое к нормальному, сделайте прогноз по эталонному классу, используя среднее значение. Это все равно даст вам примерно 50-процентный риск небольшого превышения затрат. Если вы хотите еще больше снизить этот риск, добавьте 10-15 процентов на непредвиденные расходы (резерв), и все готово.
Если вы столкнулись с распределением с толстым хвостом, переключите свое мышление с прогнозирования одного результата ("Проект будет стоить X") на прогнозирование риска ("Проект с вероятностью X процентов будет стоить больше Y"), используя весь диапазон распределения. В типичном распределении с толстым хвостом, используемом в управлении проектами, около 80 % исходов будут составлять тело распределения. Это вполне нормально; ничего страшного в этом нет. Для этой части распределения вы можете защитить себя обычным способом, используя доступные непредвиденные расходы, которые впишутся в бюджет. Но хвостовые исходы - "черные лебеди" - охватывают около 20 процентов распределения. Это означает, что вероятность оказаться в хвосте составляет 20 процентов, а это слишком большой риск для большинства организаций. На непредвиденные расходы может потребоваться 300, 400 или 500 процентов от средней стоимости - или 700 процентов, как мы видели на Олимпийских играх в Монреале в главе 2. Это непомерно много. Обеспечение таких непредвиденных расходов - это не бюджетирование, это раздувание бюджета. Так что же делать с хвостом? Отрезать его.
Это можно сделать с помощью снижения рисков. Я называю это "управлением черными лебедями".
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРНЫМ ЛЕБЕДЕМ
Некоторые хвосты легко обрезать. Цунами - это толстый хвост, но если вы построите дом в глубине страны или возведете достаточно высокую морскую стену, вы устраните угрозу. Землетрясения также имеют толстый хвост, но если строить по сейсмостойкому стандарту , как мы сделали со школами в Непале, вы будете защищены. Другие хвосты требуют комбинации мер; например, в случае пандемии необходимо сочетание масок, тестов, вакцин, карантинов и закрытых помещений, чтобы предотвратить распространение инфекций. Это и есть управление "черными лебедями".
Для крупных проектов управление "черным лебедем" обычно требует сочетания мер. Я начал эту книгу с одной из них: "Думай медленно, действуй быстро". Мы увидели, что доставка - это тот момент, когда все может пойти ужасно и дорого. Эффективным средством снижения этого риска является тщательное планирование, обеспечивающее быструю доставку и сужающее временной промежуток, в который могут ворваться "черные лебеди". Завершение проекта - это высшая форма предотвращения "черного лебедя"; после завершения проекта он уже не может взорваться, по крайней мере, в том, что касается доставки.
Следующий важный шаг - перестать думать о "черных лебедях" так, как это делает большинство людей. Они не являются внезапными несчастными случаями, которые невозможно понять или предотвратить. Их можно изучить. И смягчить последствия.
Меня и мою команду попросили сделать именно это в отношении High Speed 2, или HS2, - высокоскоростной железнодорожной магистрали стоимостью более 100 миллиардов долларов, которая пройдет от Лондона до северной Англии, если и когда она будет построена. Используя нашу базу данных, мы сначала изучили распределение затрат на сопоставимые проекты высокоскоростных железных дорог по всему миру. Конечно, распределение оказалось с толстым хвостом. Высокоскоростная железная дорога - дело рискованное, как мы убедились на примере Гонконга. Поэтому мы сосредоточились на проектах, находящихся в хвосте, и выяснили, что именно заставило каждый из них взорваться. Ответы оказались на удивление простыми. Причинами были не "катастрофические" риски, такие как терроризм, забастовки или другие неожиданности; это были стандартные риски, которые уже есть в реестре рисков каждого проекта. Мы выявили около дюжины таких рисков и обнаружили, что проекты срывались из-за их комплексного воздействия на проект, и без того находящийся в стрессовом состоянии. Мы обнаружили, что проекты редко падают по одной-единственной причине.
Одним из самых распространенных источников неприятностей для высокоскоростных железных дорогь стала археология. Во многих частях света, и уж точно в Англии, строительные проекты строятся на слоях истории. Как только проект начинает копать, велика вероятность того, что он обнаружит реликвии прошлого. В этом случае закон требует прекратить работы до тех пор, пока квалифицированный археолог не обследует место, не задокументирует его, не удалит артефакты и не убедится, что ничего важного не потеряно. Опытные менеджеры знают об этом и держат археолога на быстром наборе.
Обычно этого достаточно. Но иногда крупные проекты прорезают города и ландшафты, поэтому, когда артефакты обнаруживаются в одном месте и археологи приступают к работе, вскоре их находят в другом месте. И еще на одном. И еще. Просто археологов не так много, и, в отличие от сантехников или электриков, реагирование на экстренные вызовы не является обычной частью их работы. Поэтому, когда несколько открытий накладываются друг на друга, задержки могут стать серьезными. А эти задержки, в свою очередь, могут задержать другие работы. В результате возникает цепная реакция неудач, подобно веренице автомобилей, врезающихся друг в друга на обледенелой улице. Таким образом, то, что начинается как одно незначительное столкновение, превращается в пробку, способную сорвать весь проект.
Учитывая объем земляных работ, которые потребует HS2, это был серьезный риск. Решение? Нанять всех квалифицированных археологов в стране. Это недешево. Но это гораздо дешевле, чем приостановить многомиллиардный проект. Так что в этом есть смысл. А после начала строительства это дало дополнительный эффект: археология стала единственной областью, где новости, воспринимаемые широкой общественностью как положительные, были связаны непосредственно с проектом, который HS2 рекламировала как крупнейшую археологическую программу, когда-либо осуществлявшуюся в Великобритании.
Мы также обнаружили, что ранние задержки в закупках и политических решениях коррелируют с "черными лебедями" в эталонном классе HS2. Интересно, что большинство руководителей проектов не считают ранние задержки большой проблемой. Они считают, что у них есть время наверстать упущенное именно потому, что задержки происходят рано. Это звучит
