Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
Факты
Хорошее настроение усиливает наше ощущение «когнитивной легкости», когда нам кажется, что не только процесс мышления не требует усилий, но и все умозаключения верны. А это, в свою очередь, повышает риск предвзятости. «У людей в хорошем настроении усиливаются интуиция и творческие способности, но, кроме этого, они теряют бдительность и становятся более подвержены логическим ошибкам, — считает психолог Даниэль Канеман. — С другой стороны, грусть, осторожность, мнительность [и] аналитический подход» — всё это связано с увеличением когнитивных усилий. Другими словами, в такие моменты мы напряженнее думаем (Канеман, 2016).
«Отрицательные качества» — молчаливость, терпение, скептицизм и скромность — стоит применить, когда мы доходим до предела наших знаний. Эти качества не позволяют нам делать вид, будто мы всё знаем. Они побуждают других помочь нам с анализом областей, в которых мы сомневаемся, и указать на ошибки, которые мы могли пропустить (Д’Соуза, Реннер, 2015).
Эмоции, которые принято считать негативными, например грусть и страх, играют важную роль в нашем мышлении. Грусть отнимает энергию, но в то же самое время «она заставляет искать выход из ситуации», по словам Чарльза Бернетта. Страх заставляет нас анализировать происходящее, готовиться к действию и думать, как избежать трудностей в будущем (Burnette, 2009).
Как
1. Установите свою шкалу риска
Представьте себе подвижную шкалу допустимого риска, на одном конце которой — работа поэта, а на другом — авиадиспетчера. Определите, где на этой шкале находитесь вы с вашим проектом, и покажите своей команде. Обсудите, сколько ошибок вы готовы допустить на данном этапе.
Со временем ваша позиция будет меняться: к моменту подготовки пресс-релиза перед окончательным запуском проекта терпимость к ошибкам должна быть очень низкой.
2. Отобразите проблему на матрице
Матрица поможет вам выбрать наиболее важную проблему. Далее на двух примерах показано, как вы можете отобразить проблемы на матрице.
3. Сигнал о смене настроения
Каким образом вы можете дать понять сотрудникам, что пора «включить» более серьезное отношение, не превратив собрание в поле битвы? Установите правила на основе «отрицательных качеств» Стивена Д’Соузы и Дайаны Реннер[41]:
• молчаливость: мы будем выслушивать идеи полностью перед тем, как высказать собственное мнение;
• терпение: этот процесс требует времени, не нужно торопиться с оценкой;
• скептицизм: мы пытаемся создать что-то новое, вы вправе сомневаться;
• скромность: ни один из нас не может ответить на все вопросы, мы собрались, чтобы помочь друг другу.
4. Найдите 99 проблем
• Групповое или индивидуальное упражнение, 15–20 минут.
Эта дивергентная техника адаптирована из «списка 100» Лусиано Пассуэлло (с приветом Jay-Z). Если вы работаете в группе, попросите каждого участника выполнить задание самостоятельно, а затем сравните результаты.
Составьте список из 99 проблем, с которыми может столкнуться ваш проект. Может показаться, что это нерешаемая задача, но не сдавайтесь. Если у вас есть сомнения относительно проекта, они попадут в первую тридцатку. Следующие 40 пунктов выявят возможные закономерности. В последние 29 пунктов попадут необычные сочетания, и некоторые из них могут оказаться очень ценными.
Когда вы закончите, перечитайте список и выделите проблемы, над которыми стоит поработать. Сформулируйте их в виде вопросов «Как мы можем…?», чтобы устроить мозговой штурм.
Совет
Не волнуйтесь, если целенаправленный поиск проблем приведет вас в уныние. Как ни парадоксально, чем активнее нам приходится искать доказательства чего-либо, тем меньше вероятность, что мы в это поверим. Если бы я попросил вас найти две проблемы, это было бы слишком просто и вы наверняка заподозрили бы, что на самом деле их намного больше (Даниэль Канеман (2016) подробно описывает этот феномен в своей книге).
5. Просто подай мне знак!
• Групповое упражнение, 30–40 минут. Скачайте из интернета открытки с предупреждающими знаками или используйте знаки из правил дорожного движения.
Эта техника латерального мышления похожа на технику бокового подталкивания (см. раздел 3.2) и призвана выявить скрытые сомнения.
• Попросите участников в течение 10 минут записывать все очевидные проблемы, с которыми может столкнуться ваш проект.
• Затем раздайте участникам карточки с изображением предупреждающего знака. Карточки можно раздавать наугад — здесь нет «правильного» знака.
• Попросите участников подумать, каким образом данный знак можно применить к вашему проекту. Здесь полезно привести примеры (см. ниже).
• Попросите участников перечислить как можно больше проблем, не вдаваясь сильно в детали. Поощряйте латеральное мышление — интерпретируйте знаки как можно шире.
• Если участник истощил все возможные ассоциации со своим знаком, дайте ему другой.
• За десять минут до конца попросите участников вернуться к первому списку и добавить все возможные проблемы, которые выявились после упражнения со знаками.
• Выберите проблемы, с которыми надо поработать в дальнейшем.
Сформулируйте все выявленные проблемы в виде вопросов «Как мы можем…?», чтобы организовать мозговой штурм, или поручите их решение определенным сотрудникам.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
