Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 45
«Управляющие высшего звена — представители высшего уровня управленческой иерархии, обладающие наибольшей властью и ответственностью в организации.
Управляющие среднего звена — представители среднего уровня в иерархии управления, которые служат связующим элементом между высшим и непосредственным управлением, претворяя в жизнь задачи, поставленные на высшем уровне управления, и координируя работу менеджеров низшего звена.
Управляющие низшего звена — представители низшего уровня иерархии, чья власть и ответственность сводятся к узкому кругу задач в деятельности организации называются также менеджерами-контролерами.
Управляющие высшего звена — это представители высшего уровня управления, которые обладают наибольшей властью и несут ответственность за деятельность всей компании. Примером может служить президент фирмы, который определяет задачи организации, разрабатывает долгосрочные планы, формулирует политику и представляет компанию за ее пределами. Хотя управляющие высшего звена в одинаковых корпорациях могут именоваться по-разному — первый вице-президент, исполнительный вице-президент, председатель совета директоров, выполняемые ими функции могут быть совершенно аналогичными по содержанию. В обязанности управляющих среднего звена входят разработка планов по осуществлению общих задач, установленных на высшем уровне управления, и координация работы управляющих низшего звена. Средний уровень управления включает в себя менеджеров предприятия, менеджеров отделов и служб, а также других подразделений. На низшем уровне управленческой иерархии сосредоточены управляющие низшего звена (или менеджеры-контролеры). Они надзирают за работой исполнителей и претворяют в жизнь планы, разработанные на более высоких уровнях управления».
Есть здесь что-нибудь новое по сравнению с теми структурами, которые уже встречались на страницах этой книги? Почти то же самое написано и в книгах, посвященных «социалистическому планированию». Впрочем, система, созданная Петром I, вполне описывается по этой схеме. И так далее. Недаром вот уже много лет на Западе бытует термин «корпоративная бюрократия». В России его до недавнего времени нигде, кроме специализированных изданий, упортеблять не любили.
«Управленческий персонал» звучит как-то красивее — особенно для зазывания абитуриентов на платные отделения вузов. Но этот термин появился на свет благодаря посланию Владимира Путина 2005 года. Где не только вещи были названы своими именами, но и поставлен знак равенства между бюрократическими разновидностями. Что лишний раз подтверждает высказанную в этой книге мысль: законы этой системы едины, где бы она ни возникла…
Я уже упоминал о российских фирмах, которые несколько лет назад начинались с деятельности двух-трех энтузиастов. А теперь куда ни придешь — огромные канцелярии (простите, офисы), до отказа набитые сотрудниками. Разве что, вместо бумажек управленцы посылают со стола на стол емейлы. Но разницы-то, по большому счету, никакой. Груда бумаг на столе ничем не отличается от груды файлов в компьютере. А склонность к обмену «мылом» захватывает еще сильнее, нежели склонность к сочинению внутренних бумажек. Последние тоже, кстати, никуда не ушли. Потому что файл к делу не подошьешь, да и в качестве документа он выглядит сомнительно…
* * *
Итак, в чем же причины роста бюрократического аппарата в структурах, которым это вроде бы, противопоказано по определению? Одна из них — стремление к контролю.
Снова обращусь к учебнику по менеджменту.
«Выполняя функцию контроля, менеджеры проверяют работу служащих. Контроль связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переориентации. В менеджменте контроль — это наблюдение за тем, как компания движется к намеченной цели, пересмотр ее курса (если цели и задачи меняются в ответ на изменившиеся условия) и корректировка отклонений от принятого курса (если не удается достичь поставленных целей и задач). Выполняя функцию контроля, то есть сопоставляя результаты, достигнутые компанией, с теми, что она должна была достичь, менеджеры используют свои технические навыки. Если дела идут гладко, то контроль позволяет поддерживать этот приемлемый ход. Если же результаты намного хуже ожидаемых, то контроль помогает внести необходимые коррективы.
Управляющие судят о состоянии дел в компании на основе отчетов, получаемых от других работников компании и из внешних источников. Они вырабатывают ориентиры в соответствии с намеченными на этапе планирования целями и задачами. Затем при необходимости они вносят коррективы путем перепланирования, реорганизации или переориентации. Таким образом, в процессе контроля осуществляется согласование всех трех функций управления, поскольку выявляются недостатки, допущенные при их выполнении. Контроль непосредственно связан с функцией планирования.
Стратегические планы отражают изменения как внутри, так и вне организации, и процесс контроля позволяет менеджерам удостовериться, действует или нет принятая стратегия. Если компания постоянно осуществляет контроль, ошибки можно заметить на раннем этапе и своевременно предпринять шаги, позволяющие справиться с проблемой, предотвратив тем самым возможный серьезный ущерб.
Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, охватывающий все уровни руководства и состоящий из четырех этапов. На первом этапе этого цикла управляющие высшего звена устанавливают стандарты, то есть критерии оценки работы организации в целом. Стандарты, используемые для контроля, должны быть тесно связаны со стратегическими целями, иначе дело может кончиться тем, что компания будет строго контролировать выполнение неверной задачи».
Это теория. Что выходит на практике, вы, наверное, уже догадались.
«Предположим, кто-нибудь из начальства требует отчеты о прогулах, совершаемых служащими объединения; и тут опять же начинается то, чего, насколько нам известно, еще никогда не удавалось остановить. Однако исследование вопроса о прогулах (безусловно, очень важное) позволит проявиться и другому фактору. Любая организация, объединение или учреждение уже вскоре после своего создания начинает жить собственной жизнью, обретает свой особый характер и традиции, волю к жизни и волю к росту. Поэтому тот, кто требует статистики прогулов, дает, сам того не желая, начало целой эпопее. Уже через несколько недель отделу статистики прогулов понадобится дополнительный персонал и дополнительные кабинеты для хранения документации, а также больше места и больше денег. Как правило, такой отдел стремится получать все более и более сложную информацию. Исследуется вопрос о том, кто наиболее склонен к прогулам: мужчины или женщины, старые или молодые, женатые или холостяки, протестанты или католики, франкмасоны или члены общества защиты лосей? Связаны ли прогулы с климатом, градусом широты и высотой над уровнем моря? Оказывают ли здесь свое влияние луна, приливы и результаты футбольных матчей? Отдел статистики прогулов становится Управлением, со своими психоаналитиками, настенными таблицами и засекреченными архивами. Его деятельность развивается и усложняется, однако при этом ничего не делается для того, чтобы свести на нет или хотя бы сократить число прогулов. Почему? Потому что исчезновение исследуемого зла приведет к скоропостижной кончине самого Управления, а допустить это было бы абсурдом» (Сирил Паркинсон).
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 45
