Часть 5. Создание системы клиентского сервиса
Планирование и внедрение бизнес-процессов сервиса
Построение эффективной системы клиентского сервиса должно начинаться с детального анализа всех бизнес-процессов, существующих в компании. Традиционно связанными с клиентским сервисом считаются следующие направления деятельности: продажи, предварительное бронирование товаров и услуг, информационно-справочное обслуживание, прием платежей от клиентов, логистика, техническая поддержка, возврат и обмен, гарантийный ремонт, прием и рассмотрение жалоб, а также все процессы, связанные с получением обратной связи от клиента. Однако элементы клиентского сервиса могут возникать даже там, где на первый взгляд никакого взаимодействия с клиентом не предусмотрено. Поэтому, рассматривая все остальные бизнес-процессы, необходимо оценивать, могут ли они повлиять на процессы, непосредственно связанные с клиентами, могут ли они повлиять на интересы клиента и восприятие им компании, можно ли в ходе данного процесса выяснить мнение клиента о компании. Если такая связь выявлена, эти процессы тоже должны учитывать в системе клиентского сервиса.
На втором этапе планирования проводится расчет нагрузки. Для этого необходимо оценить количество клиентов, взаимодействующих с компанией в рамках каждого из рассматриваемых процессов. Такая оценка практически всегда имеет модельный характер и базируется на гипотезах о том, какая доля клиентов компании участвует в том или ином процессе. Например, страховая компания на основе статистики предыдущих лет может спрогнозировать среднюю вероятность возникновения страхового случая и, соответственно, долю тех, кто обратится к ней за возмещением убытка, от общего количества клиентов. При запуске нового продукта прогнозировать эту долю сложнее, например, чтобы определить, сколько клиентов обратится за техподдержкой или ремонтом, требуется эмпирическая оценка вероятности выхода из строя выводимого на рынок устройства.
Третий этап – ресурсное планирование. Оно, как правило, требует достаточно сложных расчетов. Необходимо оценить требуемое количество сотрудников, их фонд оплаты труда, а также используемые помещения, их размеры и планировку, оборудование и программное обеспечение. В основе этих расчетов лежат уже неоднократно упоминавшиеся формулы Эрланга. Мало кто знает, что их можно применять не только для вычисления количества телефонных каналов и операторов, но и, например, для оценки необходимого количества продавцов в точке обслуживания. При этом необходимо учитывать поправки – коэффициент замещения и коэффициент сменности. Коэффициент замещения отражает тот факт, что сотрудники болеют, уходят в отпуск, сдают экзамены в вузе, обедают, пьют чай, курят, да и просто должны периодически делать перерыв в соответствии с санитарными нормами. Классический коэффициент замещения для контакт-центров составляет 1,27. В точке клиентского обслуживания он несколько ниже. Коэффициент сменности зависит от графика работы компании.
Например, при круглосуточном обслуживании он обычно состиавляет от 2,3 до 2,5.
Четвертый этап – наполнение системы. Он включает в себя поиск помещений, закупку оборудования, подбор персонала и разработку IT-систем. Параллельно с этим начинается формализация всех необходимых бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс должен сопровождаться как минимум тремя документами – сценарием общения с клиентом, инструкцией по обучению сотрудников и инструкцией по работе с оборудованием и IT-системами.
Очень важная задача на этом этапе – предусмотреть аварийные варианты выхода из бизнес-процессов. Обычно такие случаи связаны с непредсказуемым поведением клиентов и сбоями в работе технических систем. Например, любой, кто постоянно работает с клиентами, хорошо знает, что одна решительная и целеустремленная дама пенсионного возраста способно надолго замкнуть на себе внимание сразу нескольких сотрудников компании, что автоматически приводит к нарушению стандартных процедур и возникновению очереди. Другие типичные ситуации – внезапно заболевший сотрудник, покинувший рабочее место, или неожиданный наплыв клиентов в одной из точек обслуживания, из-за чего сразу нарушаются тщательно рассчитанные с помощью формул Эрланга нормативы обслуживания. Например, если на стадион или в концертный зал зрители могут попасть через несколько входов, процедуры их досмотра охраной и проверки билетов рассчитываются исходя из того, что все входы открыты. Если, допустим, выходит из строя один из арочных металлодетекторов и соответствующий вход приходится закрыть, у соседнего входа скапливается в лучшем случае – очередь, а в худшем – разъяренная толпа.
Для подобных случаев и должны быть продуманы варианты выхода из бизнес-процессов. Выход может предусматривать переход на ручное управление, передачу ответственности на другой уровень, перевод сервиса в другую точку, снижение уровня сервиса. Ручное управление означает отказ от стандартных процедур. Сотрудник при этом получает свободу действий и может решать проблему так, как он считает правильным. Разумеется, это допустимо не для любого сотрудника и не в любой ситуации. Но бывают случаи, когда другого выхода нет, и к этому надо быть готовым. Передача ответственности происходит тогда, когда у сотрудника не хватает компетенции для решения проблемы клиента или он понимает, что это займет слишком много времени. В этом случае он обязан подключить к процессу того, кто способен решить проблему быстро и эффективно. Типичным примером такой ситуации является обращение клиента в контакт-центр с нестандартным вопросом, на который не могут квалифицированно ответить операторы ни первой, ни второй линии. Оператор, который общается с клиентом, должен максимально быстро найти в компании компетентного в данной теме сотрудника. Перевод в другую точку может происходить, например, когда в компанию обращается особо сложный или важный клиент. Его часто имеет смысл пригласить в отдельную переговорную комнату, чтобы не разрушать стандартный процесс облуживания в основной зоне. Наконец, снижение уровня сервиса может означать либо ухудшение качества обслуживания для конкретного клиента, что позволяет обеспечить качественное обслуживание прочим клиентам, стоящим в очереди, либо ухудшение качества обслуживания для всех этих клиентов. Выбор из этих вариантов в разных ситуациях будет разным. В идеале правильно отлаженная система клиентского сервиса должна обеспечивать высокое качество обслуживания любого клиента, но в жизни так не бывает. Если клиент приехал в автосервис на очень дорогой машине, обычно имеет смысл уделить ему столько времени, сколько потребуется, даже если другим клиентам, не столь ценным для компании, придется ждать дольше. Если же ценность клиента, отнимающего у сотрудника лишнее время, невысока, часто приходится пойти на то, что он уйдет неудовлетворенным, но других клиентов удастся обслужить в соответствии со стандартами.
Перед началом внедрения системы клиентского сервиса необходим еще один очень важный этап – тестирование бизнес-процессов.
Тестирование процессов клиентского сервиса
«Гладко было на бумаге, да забыли про овраги» – эта фраза Льва Толстого, которой он охарактеризовал бездарное командование русскими войсками в Крымской войне, давно ушла в народ. Она очень точно описывает типичную практику внедрения бизнес-процессов клиентского сервиса во многих компаниях. Чаще всего ошибки связаны с тем, что разработчики этих бизнес-процессов не учитывают важные категории клиентов, с которыми на практике придется иметь дело. О том, что процессы необходимо тестировать, они обычно знают, но не уделяют должного внимания важному вопросу: на ком именно тестировать.
