Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
• обладать качествами лидера;
• поощрять отдельных людей, но делать упор на команду;
• уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости;
• уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет;
• уметь разговаривать с начальником и подчиненным и быть хорошим собеседником для обоих;
• быть дотошным, настойчивым, эффективным и корректным;
• обладать системным подходом, широким кругозором, целостностью мышления;
• уметь мыслить комплексно;
• обладать силой воли и уметь «держать удар»;
• уметь при необходимости вмешиваться в проект, в остальных случаях оставаться наблюдателем;
• уметь создавать единую команду;
• быть предусмотрительным;
• уметь слышать все и ничему не удивляться;
• иметь возможность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контролю;
• видеть перспективу во время работы;
• уметь эффективно управлять временем;
• быть эффективным политиком;
• уметь управлять собой;
• демонстрировать оптимизм, исполнительность и энергичность;
• уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях;
• уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними;
• быть надежным, но независимым;
• уметь снисходительно относиться к людским глупостям и в то же время запоминать их;
• быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.
Очевидно, что руководителей с набором таких качеств найти очень непросто. Отсутствие некоторых из перечисленных требований еще не означает, что руководитель проекта не способен эффективно управлять проектом. Тем не менее можно использовать приведенный перечень в качестве некоторого ориентира, к которому следует стремиться.
Интересно, что основные требования к руководителю проекта не так уж сильно меняются со временем. В связи с этим интересно сравнить приведенный выше перечень с выпиской из правил поведения руководящих работников General Electric 1930-х гг.
Рекомендуется всем начинающим руководителям проектов распечатать и читать ежедневно.
• Твоя задача – проводить общую техническую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.
• Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно тебе ничего не дают.
• Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.
• Имей бесконечное терпение.
• Будь вежлив, никогда не раздражайся.
• Будь кратким.
• Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица.
• Будь справедлив, особенно в отношении с подчиненными.
• Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.
• Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.
• Выбор и обучение способного подчиненного всегда более благодарная задача, чем выполнение работы самому.
• Если то, что делают твои сотрудники, не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий.
• Не спорь по мелочам.
• Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.
• Никогда не используй свою власть до тех пор, пока все остальные средства не использованы, но в последнем случае применяй ее в максимально возможной степени.
• Если твое распоряжение оказалось ошибочным – признай ошибку.
• Старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.
Важнейшими задачами руководителя проекта являются формирование дееспособной команды и эффективное управление ее действиями. Есть правила, выполнение которых повысит вероятность создания эффективной команды, обладающей синергизмом – взаимным усилением возможностей членов команды. Вот перечень характеристик, присущих эффективным командам с положительным синергизмом:[12]
• У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижением целей проекта.
• Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется тем, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи, и признает их полномочия.
• К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние.
• Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию.
• Поощряются различные мнения и свободный обмен ими.
• Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания.
• Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.
• Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста.
Следует иметь в виду, что в каждом конкретном проекте могут быть отклонения от этих правил, обусловленные спецификой проекта.
Для того чтобы руководитель проекта был в состоянии управлять командой, необходимо наличие у него прав и полномочий по распоряжению финансовыми и человеческими ресурсами, выделенными на реализацию проекта. Выделение ресурсов в распоряжение руководителя проекта фиксируется паспортом проекта, подписанным руководством. Используя переданные ему ресурсы и полномочия, руководитель проекта может формировать команду и управлять ее действиями, применяя мотивационные и административные рычаги. Стиль управления должен соответствовать характеру проекта, составу и квалификации команды.
Конечно, хорошо, если руководитель проекта в определенной степени разбирается в предметной области проекта, но гораздо более важными компетенциями являются умение принимать управленческие решения, знание процедур управления проектами и умение применять их на практике, способность формировать команды и администрировать их деятельность. Для успешного использования рычагов управления руководитель проекта должен иметь возможность доступа к руководству компании или занимать достаточное высокое положение в организации, чтобы на равных общаться с руководителями функциональных подразделений.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
