Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
Отвечая на подобные вопросы, вы довольно часто убеждаетесь, что проблема не в самом человеке, а в организации дела в целом. Это не означает, что следует махнуть рукой на совместную работу – просто не стоит ожидать от людей высокой активности как чего-то должного. Надо подумать, как добиться желаемого, для начала ответив для себя на вопрос «Почему участие коллеги в вашем проекте важнее ряда его собственных дел для компании в целом?». А затем найти способ донести это объяснение до него и, вполне вероятно, до его руководителя. Возможно, вы столкнетесь с конфликтом интересов. Например, продажа аппаратных средств пойдет лучше, если в каждую сделку будет включено их бесплатное обслуживание, но работники сервиса вряд ли придут в восторг от такого подхода. Конфликт можно разрешить с помощью внутренней бухгалтерии компании, разделив прибыль между подразделениями сервиса и серверов. Однако анализ также может выявить, что ваше предложение оптимизирует выгоду для одного отдела, но уменьшает ее для компании в целом, то есть вам не удастся повысить продажи настолько, что полученная прибыль окупит бесплатное обслуживание, а значит, не очень привлекательно.
Любой учебник по военной науке посоветует всегда выбирать время и место битвы. Не во всякую драку следует влезать: крупный выигрыш часто требует немалого риска, и иногда лучше просто подождать. Случается, что не так важен результат, как велик ущерб по его достижению. А иногда задержка даст вам возможность привлечь более сильного союзника, пролоббировать свое решение. Или просто, как в индийской пословице, можно дождаться, сидя на дереве, пока мимо по реке проплывет труп твоего врага: ситуация выправится без вашего вмешательства.
Кроме того, в ряде случаев выигрыш одной битвы не даст вам ощутимого преимущества в решении задачи в целом. Например, моя подчиненная Ж., команда которой отвечала за продажи ряда продуктов, пыталась упростить систему возобновления платного обслуживания. Для этого надо было внести изменения в организацию работы сервиса и в конфигуратор, автоматически добавляющий в контракт возможность возобновления. Команда, отвечавшая за конфигуратор, не могла сделать работу раньше конца квартала, потому что у них не хватало людей. Группа сервиса оказалась сговорчивее и была готова начать изменения в своей организации в течение месяца. Ж. собралась обсуждать проблему с конфигуратором с более высоким начальством и настаивать на ранних сроках, пока я не спросила ее, сколько времени потребуется сервису на достижение полной готовности. До конца квартала оставалось всего восемь недель. Посчитав, Ж. поняла, что на деле можно выиграть максимум неделю-другую, да и то при условии, что группа сервиса оценила время точно. Вместо дальнейших споров мы утвердили план работ.
Говорят, то, что нас не убивает, делает нас сильнее. Очень многие проблемные ситуации будут повторяться в различных вариациях вновь и вновь на протяжении вашей карьеры. Частично из-за того, что они типичны для определенной среды или профессии, например, амбициозный сотрудник пытается приписать себе всю славу за проект, сделанный группой. Частично из-за того, что в состоянии стресса мы скатываемся к наиболее привычному поведению, повторяя уже, казалось бы, исправленные погрешности в работе с людьми. Например, начинаем агрессивно реагировать на провокации или в силу природного перфекционизма требовать от коллег больше, чем они готовы сделать. А это, в свою очередь, приводит к однотипным конфликтным ситуациям. Рано или поздно надо научиться либо в них не попадать, либо с ними справляться. Успешно разрешив такую ситуацию один раз, вы не только почувствуете себя сильнее, но и поймете, как ее предвидеть, не наступить снова на одни и те же грабли.
Например, один мой коллега поставил себе правило трех сообщений. После трех мейлов с возражениями и аргументами туда-сюда по одному и тому же вопросу он откладывает дела и звонит коллегам, чтобы в прямом разговоре совместно решить возникшую проблему, а не доводить в переписке негативные эмоции до «критической массы», что часто подводило его в прошлом.
Готовясь обсуждать тему офисной политики, я спросила читателей своего блога о наиболее типичных проблемах, с которыми они сталкивались. Вот некоторые из них.
Выбор между перфекционизмом и конфликтом
Начальник предлагает вам и вашей коллеге решить самим, как лучше обрабатывать и представлять данные. Коллега хочет делать «как это делали всегда», а вы знаете новый метод, более эффективный. Что лучше – сохранить хорошие отношения или «пойти на принцип»?
Прежде всего, стоит понять, насколько для вас значима разница в результатах выбора метода. Что окажется важнее три года спустя, если вы оба останетесь в компании: даст ли сбор данных по-другому столь серьезный прорыв, чтобы из-за него стоило портить отношения? Если разница невелика и основная нагрузка при этом ложится на коллегу, то стоит подавить в себе перфекциониста: в человеческих и профессиональных отношениях последствия конфликта оставляют долгий след.
Если новая методика действительно дает серьезные преимущества, то имеет смысл настаивать. Но это не обязательно означает, что вы добьетесь своего, просто продемонстрировав положительные стороны своего подхода коллеге: ее могут совсем не волновать результаты. Например, она дорабатывает пару лет до пенсии, результатов разработки не увидит, а вот уходить домой позже или учить что-то новое не хочет. Или ее работа может измеряться совсем по другим критериям. А может быть, просто это «ваш» проект, и вы конкурируете друг с другом, так что она совсем не желает вам успеха. В любом случае имеет смысл поставить себя на ее место, понять причины сопротивления и задуматься о мотивации.
Последнее очень непросто, так как потребует от вас совместить в одном решении очень разные интересы. Однако именно те, кто учится делать это успешно, регулярно и без привлечения руководства, добиваются наибольших успехов в карьере. Особенно это заметно в матричной организационной структуре, где ближайший общий начальник может стоять на несколько уровней выше, и «дергать» его по поводу мелких конфликтов просто неудобно.
Предположим, что в приведенном выше примере вы являетесь внутренними конкурентами. Тогда стоит не просто разделить работу, но и представить изменение процесса как общую инициативу, независимо от того, кому принадлежала идея. Продемонстрировав умение оставить в стороне личные разногласия ради общего дела, вы оба лишь увеличите свои шансы на повышение,
Не можешь побороть – стань одним из них
То, что вы не будете искать бревно в чужом глазу, совсем не значит, что на вашу работу не будет нападок со стороны других. Попытки оправдаться или, еще хуже, отвечать на любую критику раздражением лишь укрепят окружающих в мысли о недостатках в вашей работе. И нападающая сторона будет в выигрыше: почти любой процесс можно улучшить или хотя бы предложить его обнадеживающие модификации с отложенным результатом. Иногда такая критика возникает как попытка «захвата территории», иногда – с целью отвлечь внимание от собственных недостатков, иногда – для того, чтобы представить вас в невыгодном свете. Так или иначе, на нее надо отвечать.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
