Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Таким образом, для пилотной зоны выбирается этап процесса с наибольшей степенью подготовленности к внедрению метода: с соблюдением необходимых условий, проведённой подготовкой (устранение потерь, стабилизация и т. д.), а также с наиболее лояльным персоналом.
Что такое принцип вытеснения потерь?
Мы уже достаточно говорили о подготовке, предшествующей внедрению описываемого в настоящей книге метода, о первостепенном устранении основных видимых и наиболее крупных потерь. Но при этом существует нюанс, о котором мы уже упоминали: потери могут видоизменяться, то есть переходить из одного вида в другой и из одной зоны в другую. Это необходимо учитывать, устраняя потери. Поэтому принцип вытеснения потерь – это стандартная схема внедрения любого lean метода или инструмента, существующая для упрощения реализации любого метода и инструмента, а также облегчения преодоления сопротивления при этом. Для того чтобы полностью понять схему распространения лучшего опыта, необходимо также понимать принцип вытеснения потерь (line back) из основного процесса. Вы спросите: «Куда и зачем вытеснять потери, если от них надо безжалостно избавляться?» Как известно, потери могут принимать различный вид, а также проявляться в различных зонах и на различных участках процесса. Решение проблемы на одном участке порой может спровоцировать появление проблем иного вида на другом участке и т. д. Это происходит в связи со сложностью устройства процессов организации, следовательно, причинно-следственных взаимосвязей, порождающих те или иные потери. С другой стороны, в своей работе мы целенаправленно переводим одни виды потерь в другие: перепроизводство, дефекты и прочие потери мы переводим в ожидание – самую безвредную из них. Таким образом, в случаях, когда полное устранение потерь не представляется возможным, мы можем целенаправленно управлять ими, изменяя их вид, количество и местонахождение. Теперь перейдём к самому принципу, согласно которому необходимо всеми способами избавиться от потерь в первую очередь в процессе, создающем ценность. Основной процесс должен иметь максимально возможную долю создания ценности. Собственно, на это и направлен метод стандартизованной работы. Реализуется данный принцип достаточно понятным образом: все действия (операции), не создающие ценности, вытесняются из основного процесса во вспомогательные.
Например, работа по перемещению и транспортировке материалов, комплектующих и незавершённого производства, исходя из своей формулировки, является потерей. Такие действия отвлекают от работы основных работников (выполняющих основные операции и создающих ценность). Вспомогательные действия передают другим, например, в службу логистики, если таковая существует, либо отдельному работнику, выполняющему только функции перемещения и транспортировки. Таким образом, мы повышаем долю времени создания ценности у основного работника, избавляем его от ненужных действий и сосредотачиваем его только на правильном выполнении необходимой работы.
В следующем примере тот же самый принцип реализуется переносом части сборочных операций на подсборку, т. е. основной сборочный процесс собирает только то, что действительно необходимо: готовые узлы и не подсобираемые комплектующие, всё остальное выносится за его пределы. В итоге, на сборке также возрастает доля времени, создающего ценность, за счёт упрощения количества и качества операций снижается количество ошибок (точнее, часть их выносится за пределы основного процесса) и, как следствие, возрастает производительность.
В обоих приведённых примерах вместе с частью работ, не создающих ценность, были переданы связанные с ними потери и ответственность за их устранение. Таким образом, повысилась стабильность работы основного процесса, а Заказчик стал больше защищён от непредвиденных ситуаций.
Дальнейшими шагами является устранение потерь уже в тех зонах (процессах и работах), куда они были вытеснены.
Например, работники, принявшие на себя потери по перемещению и транспортировке, могут оптимизировать маршруты и графики доставки, размеры партий, вид тары и многое другое. Их внутренним Заказчиком теперь является основной процесс, перед ними стоят определённые цели по удовлетворению Заказчика, а также появляются новые цели по сокращению собственных внутренних издержек. То же самое происходит и в первом примере.
Согласно методу стандартизованной работы, стандартная работа логиста или подсборщика будет улучшаться, детализируясь по принципу «ценность – потеря», но применительно к его работе.
Вытесняя потери из основного процесса и постепенно избавляясь от них из вспомогательных, необходимо помнить, в чём заключается основной смысл этой работы и строго следить, чтобы устранение и вытеснение потерь из вспомогательных зон не отражалось негативным образом на основном процессе.
Основные элементы метода стандартизованной работы
Существует несколько элементов стандартизованной работы, их также называют инструментами стандартизованной работы, что не меняет ни их функций, ни применимости. В настоящей книге приводится 7 таких элементов, точнее, мы разделяем их на 7 частей, так как в различных вариантах применения метода количество этих элементов может сокращаться до трёх. Такое упрощение можно найти в Западных источниках информации, в то время как в Японских источниках такое упрощение отсутствует. Тем не менее, в настоящей книге было решено показать подробно каждый элемент стандартизованной работы в отдельности, тем самым дать читателю возможность сочетать элементы, адаптируя метод под специфику собственных процессов.
Приведём краткое представление основных элементов:
1. Таблица пропускной способности процесса. Другие названия – «лист мощности», «лист возможностей процесса» (Process Capacity Sheet) и т. д. Этот документ содержит данные о технологической последовательности этапов процесса, их наименованиях, наименовании оборудования этапа, а также о ручном и машинном времени изготовления определённого изделия, информацию о переналадках и прочем. Из названия становится понятно, что таблица необходима для определения пропускной способности процесса: максимальном количестве изделий определённой номенклатуры, которые способен изготовить рассматриваемый процесс. Таблица показывает «узкие места» и ограничения процесса, а также максимально возможную выработку в существующих условиях. Она составляется по определённой номенклатуре изделий и может быть сравнима с распространёнными технологическими процессами по изготовлению изделий, являющимися достаточно распространённым видом документации. Таблица пропускной способности процесса разрабатывается на определённую номенклатуру изделий (или группу изделий).
2. Стандартная операционная карта (СОК). Представляет собой описание повторяющейся последовательности действий, которые необходимо совершить для выполнения определённой операции. В СОК приводятся все необходимые для выполнения операции действия, которые могут как добавлять, так и не добавлять ценность. Наряду с последовательностью в СОК содержится опыт правильного выполнения операции, представленный в виде ключевых указаний, описывающих основные моменты в работе. На ключевые указания необходимо обратить внимание для предотвращения появления дефектов, поломок и угрозы безопасности работника. Напоминаем, что в СОК отражается наилучшая последовательность действий и приёмов для выполнения конкретной операции из известных в настоящее время. Также в СОК указывается информация об инструменте, приспособлениях и комплектующих, необходимых для выполнения конкретной операции. Стандартная операционная карта разрабатывается на определённую операцию.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
