Книга Лидер за 5 недель. Подробный и четкий план как повести за собой - Патрик Леддин

До собеседования в KPMG Consulting на втором этаже довольно невзрачного офисного здания, большая часть моей взрослой жизни прошла в армии, и шанс получить эту работу казался мне во многом интригующим. Перспектива ежедневно носить деловой костюм и помогать клиентам решать их проблемы, а также совет друга подтолкнули меня привести в порядок резюме и подать заявку. Очное собеседование заключалось в экскурсии по офису, знакомстве с потенциальными коллегами и разъяснении функционала. Когда мне перезвонили с предложением о сотрудничестве, я с радостью согласился.

Тогда я не понимал, что работа младшего консультанта похожа на игру в Вегас[84]. Вы бросаете кости, а дальше все зависит от вашего начальника и задуманных им обязанностей, которые могут сильно отличаться от того, что делает сотрудник, принятый на работу до вас, и тот, кого наняли сразу после. Мои кости упали неоднозначно. С одной стороны, в результате судьбоносного контракта мне достался клиент, назовем его Питер, которого было слишком много. Он ценил меня и мои усилия, следовал указаниям и активно старался помочь нам с коллегами. Он, его босс и команда доверились нам и всячески способствовали нашей победе. За годы работы в компании у меня было много замечательных клиентов, но Питер был лучшим из них.

С другой стороны, все было не так уж и радужно. Партнер по проекту KPMG, пусть его будут звать Гарри, оказался гораздо менее вовлеченным, чем Питер. Если Питер действительно приносил пользу, то Гарри использовал запугивание и полагался на чувство страха. Он периодически испытывал вспышки гнева и открыто ставил коллег в неловкое положение, прилюдно разражаясь резкой критикой, когда те терпели неудачу. К счастью, моя работа с клиентами складывалась очень хорошо, проект расширялся, команда росла, Питер оплачивал вовремя все счета, поэтому Гарри принял это как рецепт успеха и, в значительной степени, предоставил мне свободу действий. Из-за специфики проекта я проводил много времени на встречах с клиентом вне офиса, поэтому мое общение с Гарри было ограниченным.

Через некоторое время я узнал еще об одном интересном коллеге по KPMG, назовем его Грегом, который работал в другой части того же неприглядного второго этажа. Тем, кто вошел в его команду, повезло так же, как тем, кто сотрудничал с моим клиентом. Грег тоже был чрезвычайно щедрой личностью. Он открыто хвалил сотрудников, которые хорошо справлялись с задачами, предлагал личную обратную связь и даже коучинг, когда у кого-то возникали трудности в работе. Члены его команды были довольны таким боссом, потому что чувствовали его поддержку, вовлеченность и работали с воодушевлением.

Я много размышлял о каждом из этих лидеров, поведение и подход которых оказали большое влияние на мое позиционирование, когда я решил подняться выше по карьерной лестнице и стать руководителем. Благодаря этим людям я глубоко изучил концепции дефицита и изобилия и выделил восемь моделей поведения, характеризующих выдающегося лидера.

Если объединить их вместе мы получим формулу поведения не только великого лидера, но также по-настоящему счастливого и эффективного руководителя. Когда вы хотите добиться от команды высокой и стабильной производительности, вам необходимо изучить все восемь моделей и использовать их в своем арсенале.

1. Отдавайте другим должное

Благодарные лидеры не особо ожидают похвалы своих действий, а верят, что великие дела могут вершиться из любого источника, и этот источник безграничен, как и идеи, которые он генерирует, поэтому нет необходимости отбирать у кого-то внимание. По факту, они уверены, что освещение действий всех участников, которые вносят свой вклад в общее дело, делает каждого из них немного увереннее и ярче.