3000 человек работают в нашем офисном кол-центре. Они в основном занимаются обслуживанием, но часть относится к верификации, продажам и взысканию долгов.
Интернет-банки только начали развиваться, приложения никто еще не изобрел. Поэтому кол-центру предстояло стать главным каналом обслуживания. Я не пожалел денег и закупил все самые современные системы. Для контакт-центра это CRM-система Siebel и телефония Avaya.
Обслуживание – это всегда расходы, и у любых менеджеров есть правильное желание их сократить. Но грань, где экономия ведет к ухудшению качества, почувствовать сложно.
Максимальная автоматизация – половина успеха. А вторая половина – человеческий фактор. Люди, занимающиеся обслуживанием, не должны безразлично относиться к клиентам.
В начале проекта, в 2007 году, нам предстояло работать с тотальной финансовой безграмотностью.
За пластиковую карту люди принимали вложенный в конверт бумажный муляж. Иногда засовывали такие муляжи в банкоматы, и тогда нам звонили коллеги, сообщая о засоре.
Отдельные клиенты снимали весь лимит, а карту бросали в стоящее рядом мусорное ведро, по аналогии с популярными тогда стретч-картами для пополнения сотового телефона. Другие прямо на пластике указывали пин-код.
Это, конечно, крайние случаи, но, скажем, разницу между кредитной и дебетовой картами мало кто понимал. «Кредиткой» называли любой пластик, притом что банки в основном эмитировали зарплатные карты без лимита.
* * *
Каждый сотрудник кол-центра за восьмичасовую смену принимает по 80 – 100 звонков. Бывают и двенадцатичасовые смены, когда число контактов достигает 120–140. Это много. И каждый – живой человек, который устает. А эмоциональный контакт важен. Как мотивировать людей к неравнодушному отношению?
Во-первых, корпоративная культура. Люди должны видеть, что идеальный сервис – это подход компании не на словах (все так говорят), а на деле. Построена специальная система обучения: мы учим не только процессам и системам, но и навыкам общения с клиентами, искусству «помощи людям». Обучение не только «первичное»: сотрудник постоянно учится, и получает новые навыки. Люди с радостью воспринимают то, что попали в компанию, где клиентский сервис является ценностью.
Во-вторых, технологии и организационная структура. Они дают контроль. Банк с отделениями не в состоянии отследить все контакты, дистанционный – способен.
Операторы разбиты на группы во главе со старшим. Но качество работы оценивает не только он. Для объективности разговоры каждого оператора слушают разные руководители. Оценивается не только корректность переданной информации, но и отношение. На основании такого контроля 90 процентов лучших сотрудников получают премию, размер которой зависит от качества. 10 процентов остаются без добавки. Так поддерживается интерес меньше ошибаться и внимательнее относиться к людям.
К сожалению, иногда бывают сбои. Каждый анализируем и при необходимости совершенствуем процесс.
В итоге клиенты довольны. Есть объективные показатели – народный рейтинг на Banki.ru и клиентский рейтинг на Sravni.ru. Положительных отзывов намного больше, приятно читать их каждый день. Живые цитаты ценнее, чем сухие аналитические отчеты.
Мы первые, кстати, стали системно работать с отзывами в интернете, начиная с момента, как они там появились в 2008 году. В том же народном рейтинге всегда занимаем самые высокие места, причем особенно приятно, что по всем имеющимся направлениям: банк, страхование, мобильная связь. За отзывы отвечают самые опытные и тактичные сотрудники – это уже не только обслуживание, но и репутация. Красиво разрешив проблему в интернете, можно получить новых сторонников.
