Ознакомительная версия. Доступно 28 страниц из 139
Рисунок 21. Проект и процесс
Это определение соответствует международным стандартам – и в то же время отличается от бытового понятия «проект» как направления деятельности, архитектурного проекта и т. д. По опыту, данное отличие очень важно. Если понятия четко не определены и управленческая команда не говорит на одном языке, развитие бизнеса тормозится[151].
Так, в одном холдинге внедрение проектного подхода более трех месяцев буксовало, пока руководители не договорились, что считать проектом.
А в другой крупной компании проектом было принято называть целое бизнес-направление, не имеющее точки окончания во времени: проведение видеосеминаров для бухгалтеров. Увы, здесь нам так и не удалось исправить корпоративную терминологию: пришлось приспосабливаться к принятой у Заказчика.
Проекты могут быть самыми разными.
• Разработка сайта (для себя или для клиента).
• Создание нового бизнеса.
• Открытие нового производства.
• Ребрендинг.
• Внедрение информационной системы и т. д.
Через реализацию проектов происходит развитие бизнеса (например, создание нового направления, открытие филиала). От них зависит конкурентоспособность компании.
В данной главе мы рассмотрим, как управлять проектами, чтобы они успешно достигали своих целей.
Проект – вре́менное явление в жизни компании: он как бы «вклинивается» в ее повседневную работу. Для проекта определяют цели, под него выделяют ресурсы (рис. 22). Потом проект выполняют и завершают, а люди возвращаются к своей повседневной работе.
Рисунок 22. Проекты «вклиниваются» в повседневную работу компании
Поскольку все проекты уникальны, их (в отличие от бизнес-процессов) нельзя жестко зарегламентировать, прописать инструкции на все случаи жизни. Как же ими управлять?
Тоже формализовывать, просто несколько иначе, чем процессы. Мы фиксируем общую канву выполнения проекта, каждый раз наполняя ее новым содержимым, уникальным в той или иной степени.
Получается, что управление проектами – это управление уникальностью, превращение хаоса в порядок.
Проекты есть в любой сфере деятельности.
• В некоторых отраслях они играют вспомогательную роль (например, установка новой линии на действующем производстве).
• А в некоторых – вся основная работа состоит из проектов (в системной интеграции, консалтинге, выставочном бизнесе и т. д.). Если ваш бизнес таков, эта глава будет вам особенно полезна.
Практическое задание 38
Определите, какую роль играют проекты в вашем бизнесе.
Если он по своей сути не проектный, то, возможно, при первом прочтении книги вам есть смысл бегло просмотреть эту главу и вернуться к ней позже.
Если в компании выполняется множество проектов, чтобы ими эффективно управлять, создают систему, которая так и называется «Корпоративная система управления проектами (КСУП)»[152]. Материалы данной главы могут лечь в основу КСУП вашей компании. В полном объеме такая система нужна скорее среднему и крупному бизнесу, чем малому.
Эту главу эффективнее изучать с точки зрения руководителя (менеджера)[153] проекта.
Пример 52. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel: «Соображения из практического опыта.
Дисциплина “управление проектами”, сформировавшаяся в суровую атомно-космическую эпоху, в настоящее время, сталкиваясь с огромным разнообразием индустрий, поколений и национальных обычаев, обычно крайне тяжело внедряется на практике.
Тем не менее, как говорил один мудрый человек, проработавший всю жизнь в энергетической отрасли СССР и России, процесс планирования крайне важен, хотя планы обычно не сбываются в полной мере (или вообще не сбываются). Соответственно элементы проектного подхода должны использоваться в любой компании. В какой мере и что использовать – вещь сугубо индивидуальная. На мой взгляд, стоит иметь (в произвольном виде):
• непротиворечивое и однозначное понимание, что такое проект именно для конкретной организации (и что такое для нее не проект);
• классификацию проектов (по ресурсам, количеству задействованных департаментов и внешних контрагентов, важности для достижения ключевых целей);
• реестр проектов. Ответственного за его ведение (и вообще за поддержку методологии ведения проектов – хотя это может быть другой человек);
• не очень большой, максимально практический набор шаблонов документов (типа заявка на проект, устав проекта, отчет о состоянии проекта и т. д.) и процессов (регламенты/форматы встреч, способы отчетности и пр.). При этом должны быть выработаны более-менее ясные критерии, когда и в каком объеме эти документы и процессы применяются (например, когда проект масштабный и критически важный). Иначе все это может очень быстро превратиться в бессмысленную бюрократическую историю, которая рано или поздно сама собой затухнет.
• Точно стоит знать (и лучше отработать на практике) полезные инструменты/подходы – типа SWOT-анализа, метода критического пути. Да и вообще основные понятия этой дисциплины “управление проектами” стоит знать. Чтобы потом можно было осознанно принимать решение – что вы будете использовать, а что нет. Я бы советовал прочитать PMBook (по-английски или в переводе), либо посетить хорошие курсы (обязательно хорошие, иначе будет пустая трата времени; поизучайте отзывы в Интернете).
Ознакомительная версия. Доступно 28 страниц из 139
