Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 46
Тем не менее решение о том, что нужно имитировать, не следует принимать «по умолчанию». Напротив, оно должно основываться на стратегической цели, способности эффективно использовать другие ресурсы и возможности сохранить основные дифференцирующие характеристики компании. Кроме того, оно должно учитывать условия ее деятельности, а не просто воспроизводить наиболее ярко выраженные элементы модели. Например, стратегическое терпение, характерное для модели Google, рекомендуют повторять компаниям с широкими задачами, потенциально большим рынком, потребностью в дополняющих товарах и услугах и возможностью увеличить стоимость продукта за счет обширной пользовательской аудитории[234].
Имитация наиболее заметных элементов нескольких моделей представляет особую проблему. Управление запасами, как у Wal-Mart, упрощенные процессы, как у Southwest, и дизайн продуктов, как у Apple, или «контроль затрат, как у японцев, одержимость, как у корейцев, применение технологий, как у немцев, и маркетинговое маневрирование, как у американцев», — цель китайской компании Chery Auto — очень привлекательна, но вряд ли достижима[235].
Рациональность может идти вразрез с популярной концепцией передового опыта, но с большей вероятностью может привести к удачному решению. Важно учитывать не только взаимодополняющие свойства, но и возможные противоречия и конфликты между множественными моделями, каждая из которых существует в рамках особых условий и ограничений. Следует избегать базовых противоречий, подобных тем, что погубили Skybus, стремившуюся резко сократить затраты подобно Ryanair и сохранить уровень сервиса, как у Southwest и JetBlue. Не стоит забывать и о внутренних барьерах — таких как сопротивление персонала («синдром чужого изобретения») либо восприятие продукта или услуги как не самых передовых — и необходимо стремиться к сглаживанию проблем такого рода.
Наконец, во многих случаях имитаторы начинают работу с одной целью, а заканчивают с другой. Компания может так увлечься каким-либо элементом модели, что будет стремиться расширить цель имитации и охватить другие элементы или всю модель целиком. Незапланированное расширение целей, как произошло, к примеру, с Continental при создании выделенной компании Lite, повышает вероятность того, что модель не будет как следует изучена на предмет лежащих в ее основе допущений или взаимосвязей ее элементов. Крайне важно определить цель заранее, поскольку, когда имитация запущена, процесс очень сложно остановить.
Традиционные перевозчики, решившие скопировать Southwest Airlines, убедились в этом на собственном горьком опыте. Гордон Бетюн, генеральный директор Continental, отметил, описывая проект Lite: «Все начиналось как пилотный проект, который следовало испытать до вывода на более масштабный уровень. Но когда он начал набирать обороты, дать задний ход было чрезвычайно трудно»[236]. В противоположном случае, когда фирма начинает с комплексной модели, а заканчивает выборочным заимствованием, например, из-за внутреннего сопротивления или проблем реализации, конечный результат может оказаться несовместимым с другими элементами из-за неверного выбора.
Отсюда следует вывод, что недостаточно сделать осмысленный, подходящий по основным параметрам и четкий выбор того, что имитировать. Кроме этого требуется, во-первых, принимать решение на основе тщательного стратегического анализа, а не по остаточному принципу после инноваций и, во-вторых, с самого начала детально прояснить и довести до всеобщего сведения, что именно будет копироваться, кем, когда, как и почему. Корректировки в процессе имитации возможны и даже необходимы, но и они должны быть частью осмысленного стратегического процесса, а не «снежным комом», как это часто бывает.
Кого имитировать?
В главе 5 вопрос о том, кого имитировать, рассматривается в рамках концепции сопоставления с другими компаниями. Здесь мы лишь повторим, что традиционное копирование крупных, заметных и успешных компаний не всегда является лучшим выбором. По словам ведущего специалиста по стратегии Tata Motors Алана Розлинга, его компания заимствовала идеи у Berkshire Hathaway, Mitsubishi и GE. Но такой подход может иметь и негативные последствия[237].
Практические реализации идеи могут быть увязаны с условиями существования моделей, национальной и корпоративной культурой, а универсальные продукты или процессы могут быть уже скопированы конкурентами, что уменьшает возможные выгоды. Вместо этого компаниям следует направлять усилия и творческие способности на поиск небольших, не особенно успешных, борющихся за свое существование и не слишком заметных фирм. Для Сэма Уолтона было не так уж очевидно, что в качестве цели для имитации стоит выбирать Fed-Mart (которая в те времена была дискаунтером в узком сегменте, ориентированном на государственных служащих) и спрашивать совета у ее основателя Сола Прайса. Тем не менее этот шаг окупился сторицей, и позднее Уолтон признавал: «Думаю, что я украл — хотя я больше предпочитаю слово „позаимствовал“ — у Сола Прайса идей не меньше, чем у других в этом бизнесе»[238].
Не стоит забывать о моделях успешных имитаторов, т. е. фирм, которые последовательно доказывают, что знают, где, что, кого, как и когда имитировать, находят решения для проблемы соответствия и способны создавать ценность благодаря имитации. Компании Apple, Wal-Mart, P&G, PepsiCo, Cardinal Health, Zara и др. показали, что умеют использовать на начальном этапе аналогию, расширяться, привлекая инновацию. Кроме того, можно обратиться и к опыту фирм, которые регулярно терпели неудачи в попытках имитации. Наконец, не стоит пренебрегать внутренней имитацией. Факты свидетельствуют о том, что лучшее предприятие компании может быть в два раза продуктивнее худшего, поэтому поиск внутренних образцов для имитации может оказаться неплохой идеей[239]. Алекс Фишер из компании Battelle отмечает, что семь национальных лабораторий Battelle учились друг у друга посредством взаимного копирования[240]. Внутренняя имитация не так сложна благодаря легкости доступа, отсутствию правовых барьеров и знанию предмета и контекста. Опыт внутренней имитации также может способствовать развитию некоторых, хотя и не всех, навыков внешней имитации.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 46
