Глава 14. Рассуждайте в обратной последовательности!
Начните с конца
Выше я назвал концепцию устойчивого конкурентного преимущества Святым Граалем бизнеса – мифической панацеей, которая, как многие (ошибочно) полагают, гарантирует успех.
Если что-то и вызывает большее благоговение, нежели устойчивое конкурентное преимущество, так это стратегия. Почти все бизнесмены верят, что разница между успешной и неуспешной компанией заключается в том, что у одной есть стратегия победы, а у другой ее, пожалуй, нет.
В хорошей стратегии нет ничего плохого. Я обеими руками за стратегию! Однако надежды, обычно возлагаемые на стратегию, чаще всего беспочвенны. Величайшие современные предприниматели ориентировались не на стратегии, а на поиск еще одной монополии.
В сущности, они рассуждали в обратной последовательности! Сначала они просчитывали, где можно создать монополию, сколько она может просуществовать и какую принесет прибыль. А затем искали стратегию, позволяющую быстро и без особых затрат создать такую монополию.
Монополия – это цель, стратегия – средство ее достижения. Как утверждает бизнес-гуру Стивен Кови (и, между прочим, об этом писал еще Аристотель), ключ к успеху любого бизнеса – начинать с конца.
Молодой Майкл Делл понял, что существуют множество потребителей, главным образом инженеров, кому нужен персональный компьютер, отвечающий их индивидуальным требованиям.
Делл начал собирать и поставлять компьютеры в комнаты общежития колледжа. Со временем он узнал: чтобы зарабатывать на компьютерах, изготовленных по индивидуальному заказу, нужно продавать их напрямую потребителям (поскольку розничные продавцы не проявляли интереса); принимать заказы по телефону (содержание выездных продавцов обошлось бы слишком дорого); использовать сверхгибкую организацию производства (чтобы производить тысячи уникальных компьютеров); наконец, переложить хранение товарных запасов на плечи поставщиков (поскольку у него не было для этого достаточно средств).
Таким образом, Делл разработал свою стратегию – эффективная цепочка поставок, прямые заказы и т. д., поскольку это был единственный способ извлечь выгоду из открытого им монопольного пространства. Он не начинал со стратегии, благодаря которой можно было бы обнаружить монопольное пространство.
Копировать Dell – не значит быть Dell
Не имея такого же пространства, какое контролировал Майкл Делл, копировать его тактику, то есть, на жаргоне MBA, заниматься «бенчмаркингом по Деллу», – напрасный труд.
Рассмотрим пример компании Gateway, пытающейся копировать Dell. Компания Dell была создана в 1984 году в комнате общежития, где жил Майкл Делл. История Gateway начинается в 1985 году, когда основатель компании Тед Уэйтт взял кредит на сумму $10 тыс. под поручительство своей бабушки. Как и Dell, компания Gateway начала продавать компьютеры по телефону. Как и Dell, Gateway является (или пытается быть) дешевым поставщиком. Dell стала акционерной компанией в 1989 году, Gateway – в 1993 году.
Несколько лет обе компании были на гребне успеха благодаря победному шествию ПК и Интернета. Однако в 2000 году их пути разошлись. Компания Dell продолжала расти, а оборот Gateway упал, сократившись с $9 млрд в 2000 году до $3,4 млрд в 2003 году. Тед Уэйтт испробовал все, чтобы возродить компанию: активизацию электронной торговли, открытие сети розничных магазинов Gateway, переход в сектор бытовой электроники и, наконец, выход в дешевый сегмент рынка компьютеров путем приобретения eMachines. Но у него ничего не вышло. Стоимость акции Gateway упала с максимальной цены примерно в $100 до 2 (сегодня она составляет приблизительно $4).
Падение Gateway было вызвано несколькими причинами: несфокусированным менеджментом, передислокацией штаб-квартиры, тактическими просчетами. Но главная причина заключалась в том, что, в отличие от Dell, у Gateway никогда не было монопольного пространства.
Если компания Dell была единственным поставщиком собранных по индивидуальному заказу ПК для инженеров, ученых и других технических работников крупнейших корпораций, то Gateway продавала свои ПК мелким предприятиям и потребителям, стремившимся приобрести дешевый компьютер. Этих клиентов не волновали технические характеристики компьютеров: они были готовы купить любой компьютер, лишь бы он стоил дешево. Неудивительно, что, как только дешевые ПК начали появляться в Best Buy и у других розничных продавцов товаров массового спроса, рынок Gateway исчез.
Сегодня, по-прежнему не обладая пространством, которое можно контролировать, компания Gateway остается одним из игроков с низкими затратами на высококонкурентном рынке товаров широкого потребления. Прибыль на этом рынке минимальна, а цены постоянно снижаются. Результат до боли очевиден: со времени окончания бума Интернета Gateway потеряла $1,8 млрд.
Работать в обратной последовательности, то есть двигаться от монополии к стратегии, особенно важно сейчас. Почему? Потому что в эпоху новой конкуренции знакомые стратегии, на которые менеджеры полагались с 1950-х по 1980-е годы (сильные бренды, уникальные продукты, высокое качество, низкие издержки) перестали работать. Отныне конкуренция носит глобальный характер, рынки фрагментированы, а утечка технологий происходит почти моментально. Эти классические стратегии некогда создавали монополии. Теперь они в прошлом.
