Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 85
Вообще-то сбоев немного, к тому же в масштабах гигантской системы. Удивительно.
Это свидетельствует не только об исключительности технологий, надежности инфраструктуры, исполнительной дисциплине и оптимальной структуре, но и об эффективности управления системой во главе с генеральным директором Аркадием Воложем. Такой вот банально-глобальный вывод из локального, казалось бы, события.
С голландским акцентом
«Переломный момент наступил в 2004 г. Мы поняли, что народу много, все вроде бы заняты делом, а ничего стоящего на свет не появляется…» По словам Воложа, это был момент истины, потому что исчерпан был ресурс развития компании как большой дружной компании, семьи: «Мы поняли, что в таком режиме, делая все по-старому, мы уже не можем расти дальше и при этом сохранять управляемость. И тогда началась большая перестройка».
И Волож вовремя прочувствовал необходимость изменения структуры компании. Важное обстоятельство: создание новой «более четкой корпоративной структуры происходило не по учебникам, а на уровне здравого смысла», как говорит сам Волож.
Старт этому процессу был дан во время одного разговора Аркадия Воложа и набирающего силу управленца Дмитрия Иванова (ныне директор «Яндекса» по проектам), пришедшего в компанию в 2003 г. из Фонда эффективной политики (ФЭП).
«Митя меня спросил, со сколькими людьми мне удобно работать напрямую. Я ответил: ну, где-то с семью. Отлично, говорит он, значит, сделаем семь департаментов. А они уже будут работать с остальными», — рассказывает Волож.
Забавно, что Волож сказал — семь. Число 7 — символ гармонии и уравновешенности природного мира, код природы. Впрочем, может быть, Аркадию в тот момент вспомнились семь гномов из гриммовской сказки про Белоснежку или семь богатырей из пушкинской сказки про мертвую царевну. Из собственного детства или детства его детей.
В результате коренной реструктуризации «Яндекса» было создано семь департаментов: разработки, управления проектами, эксплуатации, коммерции, маркетинга, бухгалтерии и поддержки (секретари, водители и уборщицы). За основу организации работ был взят матричный принцип: каждый сотрудник мог по мере необходимости принимать участие в работе над проектом соседнего департамента.
По оценкам Воложа, такая система могла составлять до полутысячи сотрудников.
К этому году в компании был уже перманентный и катастрофический дефицит ИТ-кадров.
Волож даже вынужден был в одном из выступлений объявить набор программистов: «Аудитория “Яндекса” перевалила за 11 млн в месяц. Такого же порядка цифры у Mail.Ru и “Рамблера”… Нам приятно, что плодами нашего труда ежедневно пользуются миллионы граждан. По сути, мы оказываем массовые бытовые услуги населению. Мы востребованы. Но нам катастрофически стало не хватать хороших программистов. Население Рунета прибывает, спрос на хорошие продукты растет, рекламодатели активно раскупают аудиторию. А писать программы некому. В “Яндексе” сейчас полторы сотни человек, треть из которых — разработчики. Но этого недостаточно, чтобы развивать два десятка продуктов. Куда же делись программисты, которых, как считалось, у нас пруд пруди? Почему так мало хороших анкет заполняется на рекрутинговой странице “Яндекса”? Где монстры программирования? Все уехали? Вузы стали их меньше выпускать? А может, они заняты офшорным программированием и скучно кодируют чужие базы данных? Для тех, кто еще остался “в лавке”, у интернет-компаний есть добрая весть. Зарплаты программистам в Интернете сегодня платят высокие ($1300–3000), интересные задачи гарантированы. Так что “в хорошую компанию на творческую работу требуются…”»
За год прибыль «Яндекса» составила $7 млн, доходы — $17 млн (75 % — контекстная реклама). Поисковая реклама доказала свою эффективность как способ монетизации Интернета.
Годовой объем рекламного рынка в Рунете составил $40 млн (контекстная реклама — около $15 млн), причем этот сегмент с прошлого года вырос в три раза, тогда как традиционная реклама — на 55 %.
А в 2004 г. реструктурированная компания «Яндекс» стала голландской, потому что в июне 2004 г. в Гааге была зарегистрирована холдинговая компания «Акционерное общество Yandex N.V.», которая получила в собственность 100 % акций российского ООО «Яндекс».
Волож объяснил решение о создании зарубежной материнской компании несовершенным российским законодательством в части акционерных обществ, а также требованием инвесторов и акционеров. Можно принять и такое объяснение. Хотя по сравнению с 2003 г. ничего в этом плане не изменилось.
Есть и растиражированный вариант Ильи Сегаловича на этот счет, очеловечивающий ответ Воложа: «Мы — российская компания. А “Газпром-Медиа” — кипрская? А Google — делавэрская компания, раз они там зарегистрированы? Давайте я поясню эту аналогию. Есть компания, созданная русскими людьми на русские деньги, которая работает в Москве, в которой 2500 работникам (по состоянию на 2004 г. — В.Д.) платят зарплату, платят налоги с этой зарплаты; работающая в России и создающая продукт для России. Эта компания называется российской. При этом она инкорпорирована за границей. Иностранные акционеры вследствие отсутствия правильного закона об акционерных компаниях в России боятся создавать тут юридическое лицо». Хитрый ответ. Когда хочешь скрыть правду, а врать не хочется, отвечай вопросом на вопрос, что позволяет уйти от ответа.
Лукавое объяснение скрывало бизнес-оппозиционное решение. Поскольку трудно себе представить, чтобы вывели активы из юрисдикции своих стран китайский Baidu, южнокорейский Naver, чешский Seznam, успешно противостоящие Google (так же, как и «Яндекс») на своих рынках. Потому что перечисленные компании являются национальной гордостью.
Тем более что «Яндекс» и в 2004-м, и в 2013 г. как зарабатывал, так и зарабатывает около 90 % своих доходов именно в Рунете, то есть на своем национальном рынке. А Google, кстати, уже нет, поэтому место его регистрации мало что меняет для глобальной компании.
В 2004–2005 гг. в «Яндексе» случился первый системный технический кризис, который был связан с бурным ростом базы, пользовательской аудитории, доли рынка. Одним из самых неприятных проявлений этого кризиса, по словам Андрея Себранта, директора по маркетингу, «были мертвые ссылки в первой десятке выдачи; люди переходили по ссылке, а ничего не открывалось; и это было страшно раздражающим фактором».
Также увеличилось число случаев пропадания сайтов из базы «Яндекса» после очередного сеанса индексации. Вот как объяснял ту коллизию Сегалович: «Дело в том, что у нас база обновляется очень часто, трижды в неделю. И если какой-то сайт почему-то не ответил, мы его сразу же убираем. А у того же Google месячный период обхода плюс быстрый робот, который обслуживает далеко не всех. И если уж я попал в Google со своей страничкой, то так в нем и живу. А “Яндекс” может меня выкинуть, потому что сайт в тот момент, когда ткнулся робот, лежал. И все. На три дня меня в базе нет. То есть сама наша живость — это, безусловно, плюс, но у нее есть и неприятный побочный эффект».
Ему вторит Андрей Себрант: «Потому что когда перестает приходить трафик с “Яндекса” — это заметно, а если, допустим, с Google — то не очень». Тогда, в середине 2000-х гг., еще можно было язвить в отношении Google с его 5–6 %-ной долей поиска в Рунете. Однако моментально справиться с технологическим внутренним кризисом не удалось.
Ознакомительная версия. Доступно 17 страниц из 85
