Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
Второй – это поиски баланса интересов. Для стратегических сессий характерно маневрирование и борьба за определенное положение среди участников, даже если это вполне доброжелательная среда. При подготовке к важному совещанию его организаторы тщательно продумывают этот момент с тем, чтобы эффективно справляться с ним непосредственно во время встречи. Повестка дня должна предполагать некий компромисс, отражая интересы всех присутствующих в аудитории людей – полчаса нужно будет уделить домашнему питомцу Боба, один час – питомцу Джанет и т. д.
Оба эти подхода одинаково важны. Каждое стратегическое совещание должно опираться на четкий план действий – но не стоит забывать, что, концентрируя внимания на информации и слайдах, можно существенно ограничить сам процесс взаимодействия с другими участниками. Вам также нужно будет погрузиться в личностную и групповую динамику – но уделяя слишком много внимания личностному аспекту, можно прийти к компромиссу, сохранив таким образом мир и порядок, но не к генерированию прорывных идей.
При планировании повестки дня стратегической сессии вашей главной задачей должна быть следующая – сделать ее ярким совместным переживанием. Такой подход поможет вам найти золотую середину между содержательной стороной и фокусированием на людях.
Подобный акцент на переживании может показаться нелогичным. Многие люди рассматривают «переживание» как некий дополнительный бонус – представляя его как проведение совещания с последующим ужином в хорошем ресторане или поиск отличного места для выездной встречи, или как красивое оформление материалов для совещания. Но в рамках стратегического совещания переживание, впечатление, полученный опыт значат куда больше. В свете этого стратегическое совещание должно рассматриваться как не только интеллектуальный, но и психологический, и эмоциональный процесс.
В первой главе мы стали свидетелями того, как Пьер Вак пришел к пониманию: чтобы стратегическое совещание стало результативным, ему необходимо научиться читать мысли руководителей компании Shell. В этой главе мы постараемся взглянуть на проблему шире: читать мысли – это еще не все, надо проникнуть в сердце и душу участников. Лучший способ сделать это – превратить совещание в незабываемый опыт.
Далее мы вкратце расскажем о двух стратегических сессиях, в которых опыт, полученный участниками, способствовал появлению поистине прорывных идей. Представьте, что в обоих случаях вы отвечаете за разработку двухдневного совещания в формате выработки взаимопонимания.
• Ситуация 1: вступление в мобильное будущее крупной компании-разработчика программного обеспечения. Компания Intuit – ведущий поставщик бухгалтерского ПО для малого бизнеса. В 2012 г. годовой доход компании составил около $4 млрд. В 2010 г. руководители компании поняли, что они все еще не поставляют достаточное количество программных приложений для мобильных платформ, таких как смартфоны или планшеты, набирающих огромную популярность. Необходимость перемен была очевидна, однако у приложений для мобильных платформ не было естественных предпосылок для развития в каком-либо из существующих товарных подразделений компании – в действительности они даже должны были бы конкурировать за инвестиционные ресурсы. Основатель компании Скотт Кук и ее генеральный директор Брэд Смит решили организовать стратегическое совещание для 18 руководителей с тем, чтобы обсудить потребность в укреплении своей позиции на рынке мобильных платформ – и начать работать над принятием решений по этому вопросу.
• Ситуация 2: сокращение числа приверженцев Католического ордена. «Братья христианских школ» – вторая по величине (после Ордена иезуитов) конгрегация в Католической церкви, занимающаяся педагогической деятельностью. Она насчитывает около 6000 монахов, преподающих в сотнях школ, колледжей и университетов в более чем 80 странах мира. Как и во многих других орденах, число братьев из года в год снижается, новые члены не успевают заменить ушедших на пенсию или умерших. В 2002 г. руководители ордена из Австралии, Новой Зеландии и Папуа – Новой Гвинеи собрались вместе, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию. На кону стояло будущее нескольких десятков школ, многие из которых были открыты специально для детей из малоимущих семей. Через два дня участники совещания определились с целью – принять обязательство по сохранению этой важной миссии, несмотря на то что братьев становится все меньше и меньше.
Как бы вы подошли к разработке таких совещаний? Какой опыт мог бы стать полезным для этих организаций? Через некоторое время мы вернемся к этим примерам.
Ключевая практика № 1
Открывайте что-то новое, а не просто говорите
Одной из самых распространенных жалоб, касающихся совещаний, является необходимость часами слушать чьи-либо выступления, подкрепленные бесконечным количеством презентационных слайдов.
Исследования этой проблемы показывают, что у слушателей вырабатывается стойкий иммунитет против получения каких-либо знаний из таких презентаций – даже если бы они этого хотели. Тогда почему мы тратим столько времени впустую?
Отчасти причиной этому привычка и традиции. К тому моменту, когда человек начинает свою профессиональную карьеру, он уже имеет опыт многочасового прослушивания лекций в школе и высшем учебном заведении. Такой подход все еще доминирует в образовательной сфере: усадить слушателей за парты, попросить их открыть глаза и уши и начать «вливать» в них информацию и знания.
Такой традиционный подход подвергается сильнейшей критике со стороны ведущих педагогов. Один из самых выдающихся среди них – Карл Виман, американский физик, лауреат Нобелевской премии, профессор Университета Британской Колумбии. На протяжении многих лет он агитирует своих коллег внедрять научные методы изучения в процесс преподавания естественных наук. Его поражает тот факт, что, несмотря на впечатляющие достижения как в сфере технологии, так и в области исследования процесса получения знаний, доминирующей моделью преподавания остается выступление «мудреца на сцене».
Виман вместе с коллегами провел скрупулезное исследование, направленное на то, чтобы понять, сколько информации и знаний остается в голове у студентов после прослушанных лекций. Результаты оказались обескураживающими. Выяснилось, что даже сразу после лекции большинство студентов не помнили, о чем шла речь. Они выглядели так, как будто только что вышли с просмотра фильма «Вечное сияние чистого разума» и все еще трут глаза, пытаясь проснуться. Лекции настолько дискредитировали себя как способ донесения информации до слушателей, что к концу семестра многие старшекурсники показали более низкий уровень знания основных концепций физики, чем при поступлении. А ведь речь шла о лучших студентах лучших университетов.
Лекции неэффективны по двум причинам: 1) они перегружают слушателей информацией, которую мозг не способен переработать за один раз; и 2) слушатели занимают пассивную позицию. Виман сравнивает продолжающееся чтение лекций с применением кровопускания в средневековой медицине. И напротив, одно исследование за другим подтверждает, что наиболее эффективным методом является эмпирическое обучение, которое позволяет самостоятельно, при минимальном участии со стороны педагогов, определять для себя основные понятия и концепции.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
