Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
Говоря о том, как вела себя компания после 11 сентября, Херб Келлегер, вопреки своему обыкновению, не хвастался. У него явно стоял комок в горле, когда он рассказывал, как его люди работали изо всех сил, чтобы поднять самолеты, едва небо вновь открылось для перелетов, с какой отвагой они бросили вызов всем врагам{147}. Нас победить нельзя, мы стали только сильнее, против нас совершили ужасное злодеяние, но нас не запугать. Мы поднимаемся в воздух!
Если применять правила создания великой компании, применять их жестко, в любых обстоятельствах, в хорошие времена и в плохие, то в час катастрофы ваша компания окажется крепче всех прочих. По реакции на кризис компании можно разделить на три категории: одни продвигаются вперед, другие отстают, третьи погибают. И не от внешних обстоятельств зависит, в какой категории окажетесь вы – это определяете вы сами.
Продуктивная паранойя 2: ограничение риска. Мы задавались вопросом: не потому ли наиболее успешные компании настолько обогнали всех, что шли на больший риск? Может быть, наши 10× – из тех победителей, которые многим рискуют и многого добиваются, и им просто повезло, что в их случае риск окупился? Однако, проведя исследование, мы убедились в том, что компании из нашей десятки предпочитали консервативный подход и избегали риска. Они рассчитывали свои силы на двадцатимильный маршрут. Они сначала стреляли из ружей и только затем – из пушек. Они проявляли финансовое благоразумие и запасались дополнительными баллонами кислорода. Свидетельства такого рода накапливались, и мы перешли к систематическому анализу в поисках конкретного ответа на вопрос: «Больше или меньше рисковали победители по сравнению с контрольной группой?»
Для начала мы выделили три основные категории риска: 1) смертельные риски; 2) асимметричные риски и 3) неконтролируемые риски (см. «Анализ категорий риска»). Смертельными мы считаем риски, способные уничтожить компанию или нанести ей серьезный ущерб. При асимметричных рисках потенциальные проблемы существенно превышают потенциальную выгоду. Неконтролируемые риски отдают компанию на волю сил и событий, которыми она не может управлять. В любом решении, в каждой ситуации могут одновременно присутствовать различные формы риска, поскольку эти категории не взаимоисключающие.
История покорения Эвереста наглядно иллюстрирует все три категории. Когда Роб Холл пренебрег назначенным сроком возвращения, чтобы помочь еще одному клиенту взойти на вершину, он резко увеличил вероятность того, что группа не успеет вернуться до темноты и у них закончится кислород. Это был смертельный – и совершенно излишний – риск. Напротив, Дэвид Бриширс, столкнувшись с трудным выбором – позволить ли японке из своей команды дойти до вершины, когда они предприняли повторный штурм (мучительный выбор, поскольку женщина готовилась к восхождению и тренировалась много лет), – предпочел во имя безопасности оставить ее в лагере. Решение Холла взять с собой кислорода ровно на одну попытку представляло собой асимметричный риск. Конечно, кислородные баллоны весят немало и стоят дорого, но срыв экспедиции обходится дороже, а потерянные жизни и вовсе бесценны. Бриширс же счел, что опасность остаться без кислорода существенно перевешивает расходы на дополнительный запас. Бриширс сумел избежать также и неконтролируемого риска: когда 8 мая 1996 года множество альпинистов одновременно устремились к вершине, сложилась ситуация, которую он не мог регулировать. Существовала вероятность затора на ступени Хиллари: столпившиеся на самом пике альпинисты преградили бы путь Бриширсу и его команде. Бриширс с товарищами рисковал застрять высоко на склоне в бурю, другие группы задержали бы их возвращение. Дэвид решил избежать неконтролируемых рисков и 8 мая отправился вниз{148}.
Обратимся теперь к данным нашего исследования. После досконального анализа мы обнаружили, что наша десятка вела себя как Дэвид Бриширс: меньше смертельных рисков, меньше асимметричных рисков, меньше неконтролируемых рисков, чем в той группе, с которой мы их сравнивали. Результаты исследования отражены в таблице «Сопоставление рисков» и на рис. 5.2.
Сопоставление рисков: группа 10× и контрольная группа[28]
Разумеется, десятикратники тоже порой идут на риск, но по сравнению со своими парами в одних и тех же ситуациях они чаще сдерживают риски, управляют ими и избегают их. Десятикратники как огня боятся линии смерти, избегают асимметричного риска, держатся подальше от неконтролируемого риска.
Рис. 5.2. 10×: риск меньше, чем в контрольной группе. Распределение рисков по типам (в среднем)
Закончив описанный выше анализ рисков, мы увидели, что оставили без внимания еще одну чрезвычайно важную категорию рисков – риски, связанные со временем, а именно: бывает так, что уровень риска привязан к определенному месту событий и к скорости, с какой принимается решение и совершаются действия. На вас движется торнадо – и уровень риска напрямую зависит от того, успеете ли вы разглядеть угрозу, принять решение и укрыться в убежище, прежде чем торнадо обрушится на вас. Учитывая условия, в которых проводилось исследование – изменчивый мир, полный мощных и быстродействующих сил, которые мы не можем ни предсказать, ни контролировать, – напрашивается предположение, что компания из пары для сравнения погубила себя медлительностью перед лицом надвигающихся рисков, а десятикратники сумели снизить риск благодаря своей оперативности.
Для проверки этого предположения мы выявили в истории группы 10× и контрольной группы 115 событий, для которых время имело значение (см. «Анализ скорости»). Мы изучили корреляцию благоприятных и неблагоприятных исходов со скоростью осознания (рано или поздно компания поняла значение этого события), со скоростью принятия решения и скоростью его исполнения. Таблица «Скорость и исход» подводит итоги тому, что́ мы узнали благодаря этому анализу.
Таблица показывает гораздо более интересную картину, чем примитивное правило «Двигайся быстрее в любых обстоятельствах». Мы убедились, что заранее распознать перемену или угрозу и использовать все имеющееся в вашем распоряжении время – много его или мало – на принятие обдуманного и жестко исполняемого решения гораздо полезнее, чем второпях принимать решение за решением. Ключевым вопросом оказалось не «Быстро действовать или медленно?», а «Сколько у нас времени до того, как характер угрозы и риска изменится?»
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
