Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
• Нанимать сотрудника из-за его внешнего вида и ваших симпатий. Идея нанимать топ-менеджера, исходя лишь из его внешнего вида и поведения во время интервью, может показаться глупой, но, по моему опыту, именно эти факторы играют решающую роль во многих подобных ситуациях. А каких критериев еще можно ожидать от СЕО, не знающего, чего он хочет, и совета директоров, который вообще не слишком задумывается над проблемами найма топ-менеджеров?
• Искать топ-менеджера исключительно среди топ-менеджеров первой величины. Если бы я пошел по этому пути, то никогда не нанял бы Марка Крэнни и вы не читали бы эти строки. Этот глубоко ошибочный подход можно сравнить в моральном плане лишь с поиском платоновского совершенного человека на должность директора по продажам. Вы создаете в своем воображении образ идеального директора по продажам, а потом пытаетесь примерить его на реальных кандидатов. Идея очень неудачная по целому ряду причин. Во-первых, вы ищете отнюдь не абстрактного топ-менеджера для работы в абстрактной компании. Вам необходим хороший кандидат для работы именно в вашей компании, именно в этот момент времени. Директор по продажам, назначенный на должность в Oracle в 2010 году, возможно, потерпел бы неудачу в 1989-м. Вице-президент Apple по техническим вопросам наверняка оказался бы неподходящей кандидатурой для социальной сети Foursquare. Детали и специфика имеют в этом деле очень большое значение. Во-вторых, ваши представления об идеальном менеджере почти наверняка ошибочны. Исходя из чего вы его создали? Наконец, будет очень сложно обучить команду менеджеров, занимающихся проведением интервью, принимать решения на основе набора таких расплывчатых критериев. В результате у каждого из них будет свое представление об идеальном менеджере.
• Ценить отсутствие недостатков выше, чем наличие преимуществ. Чем больше у вас опыта, тем отчетливее вы понимаете, что у каждого сотрудника вашей компании имеются те или иные недостатки (в том числе и у вас). Никто не совершенен, именно поэтому обязательное условие – приглашение на работу, исходя из наличия преимуществ, а не отсутствия недостатков. Последние имеются у каждого, просто у кого-то они более заметны, а у кого-то менее. Наем кандидата, исходя из отсутствия видимых недостатков, лишь означает, что вы предпочитаете бесконфликтность. Но на самом деле вам следует определить, какие преимущества требуются, и найти специалиста мирового класса, у которого они есть, даже если в чем-то другом он проигрывает.
Лучший способ выяснить, чего вы хотите, состоит в том, чтобы попробовать себя в той или иной роли, причем не только в должности, но и в реальной работе. На протяжении моей карьеры я был вице-президентом по персоналу, финансовым директором, вице-президентом по сбыту. Часто СЕО не хотят тратить время на выполнение функциональных ролей, поскольку считают, что не обладают необходимыми знаниями. Но в действительности попробовать себя в большем количестве ролей – это единственный способ приобрести необходимые знания для эффективного рекрутинга.
Помимо всего прочего, выполнение функциональных ролей позволяет привлекать высококлассных специалистов в узких областях. Если вы знаете отличного директора по продажам, сначала поговорите с ним о том, что, по его мнению, делает его выдающимся специалистом. Определите, какое из этих качеств в наибольшей степени необходимо вашей компании. Если возможно, привлеките к процессу специалистов именно в области продаж. Но помните, что узкий специалист обладает лишь частью знаний, необходимых для поиска топ-менеджеров должного уровня. В частности, они мало знают о вашей компании, о том, как она функционирует и в чем состоят ее потребности, поэтому вы не можете перепоручить принятие решения узкому специалисту.
Наконец, уже в процессе рекрутинга точно определите, чего вы ждете от нового менеджера. Что этот человек должен сделать в первый месяц? Какие мотивы его присоединения к вашей компании вы бы хотели видеть? Хотите ли вы, чтобы он начал создавать крупную компанию с завтрашнего дня, или ожидаете, что в течение следующего года он наймет всего лишь одного-двух сотрудников?
Шаг 2. Внедрить процедуру найма, ориентированную на выявление подходящего кандидата
Чтобы найти нужного топ-менеджера, следует обобщить всю собранную информацию и реализовать ее в процессе отбора. Далее описан процесс отбора, который я чаще всего использую в собственной практике.
Запишите желаемые преимущества и терпимые недостатки
Чтобы обеспечить необходимую системность поиска, я считаю полезным включить ряд критериев отбора, сгруппированных по следующим направлениям.
• Является ли кандидат специалистом мирового уровня в своей сфере компетенции?
• Способен ли он обеспечить операционную деятельность подразделения или направления на высочайшем уровне?
– Сможет ли топ-менеджер определять стратегические направления развития компании? Это так называемый критерий «достаточно ли он умен».
– Сможет ли топ-менеджер эффективно действовать в команде? В данном случае ключевое слово – «эффективно». Бывает, что топ-менеджер пользуется симпатией коллег, но при этом абсолютно неэффективен в сравнении с остальными членами команды. Случается и наоборот – когда топ-менеджер высокоэффективен и очень влиятелен, но при этом его дружно ненавидит весь коллектив. Последний вариант намного предпочтительней.
Эти критерии имеют неодинаковое значение для разных должностей. Убедитесь в том, что они адекватно сбалансированы. В общем и целом способность организовать операционную деятельность компании имеет намного большее значение для таких должностей, как вице-президент по техническим вопросам или директор по продажам, чем, скажем, для вице-президента по маркетингу или финансового директора.
Разработайте список вопросов для тестирования по каждому критерию
Это важно сделать, даже если до заготовленных вопросов в реальных интервью дело так ни разу и не дойдет. Записав вопросы, касающиеся ваших ожиданий, вы сможете отразить такую специфику конкретной должности, какую другими способами отразить невозможно (пример такого списка – в разделе «Вопросы для интервью с директором по продажам»). Соберите соответствующую команду для проведения интервью и курируйте эту работу.
Создайте команду для проведения интервью
Формируя команду, надо иметь в виду ряд обстоятельств.
1. Кто наилучшим образом сможет помочь вам определить, соответствует ли кандидат установленным критериям? Это могут быть как сотрудники компании, так и внешние специалисты, в частности члены совета директоров, другие топ-менеджеры или просто эксперты.
2. Чья поддержка вам потребуется после принятия решения и приглашения топ-менеджера на работу? Эта группа людей не менее важна, чем первая. Не имеет значения, насколько выдающийся менеджер приглашенный специалист – ему будет трудно добиться успеха, если окружающие саботируют все его распоряжения. Лучший способ предупредить такое развитие событий – выявить потенциальные проблемы еще до того, как человека пригласили на работу.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
