нему следует относиться с уважением, но без подобострастия, не стремясь добиться от него особого к себе расположения. Лучше соблюдать субординационную дистанцию. Данный начальник предоставляет подчиненным возможность наслаждаться совместной деятельностью и получать удовлетворение от пребывания в рабочем коллективе. То есть, создаются условия для обретения трудового счастья руководителем и его подчиненными.
Автократ, в основном, эгоцентрист с сильной волей, как правило, любит подчиненных угодников, подхалимов, льстецов. Ни одна из этих ролей не позволяет человеку — его подчиненному стать счастливым. Нужно все время лгать, угождать, подчинять свои действия и поведение капризам начальника. В этом случае расположение руководителя, добытое таким путем, не позволит получить достойное вознаграждение. Лакейство наносит подчиненному как личности не компенсируемый вред, разрушая его нравственность. Но как строить отношения с таким сатрапом?
На взгляд автора, конструктивных отношений с ним, прежде всего, хомоцентристу и социоцентристу в принципе построить невозможно и лучше перевестись к другому начальнику. Но пока вы его подчиненный, следует максимально формализовать взаимодействие с ним. Подобный руководитель боится оставлять след своим бесчинствам. В связи с этим, получая от него несуразные указания, следует вынуждать автократа давать их письменно, например, в виде резолюций на соответствующих документах. Если же он отказывается это делать, то тогда можно подготовить собственную докладную записку, где расписать, к чему могут привести его распоряжения, а в конце сделать приписку: «Сообщается на ваше решение». Записку следует зарегистрировать в канцелярии или у секретаря, если он есть. Обычно подобный начальничек с принципиальным подчиненным не желает связываться и предпочитает от него избавиться. Опираясь на его желание, можно быстрее решить проблему своего бесконфликтного перемещения в другое место.
Работать под началом таких руководителей нецелесообразно еще и потому, что в подчиненных им коллективах развиваются доносительство, межличностные конфликты, очковтирательство. Данные негативные явления порождаются несправедливостью в оценке результатов деятельности подчиненных: одни получают за свое подобострастие завышенное признание, а принципиальные и добросовестные явно ущемляются при подведении итогов их работы. С ними очень сложно бороться в поисках справедливости у вышестоящего руководства, у которого они нередко могут пользоваться авторитетом за достижение «высоких» производственных или служебных результатов, зачастую являющихся мыльными пузырями. С подобными начальниками приходится больше думать о минимизации несчастья, чем об обретении счастья в работе.
Либерал, как правило, является слабовольным руководителем-эгоцентристом, но желающим из своего положения извлекать определенную выгоду. Не обладая достаточной волей, чтобы подавлять возмущение подчиненных, возникающее в связи с его неблаговидными действиями, он становится нетребовательным: позволяет и подчиненным в меру их возможностей пользоваться своим служебным положением, не наказывает за упущения в работе, нарушения дисциплины и т. п. Нередко, такой начальник в своем статусе недолго пребывает, потому что довольно быстро приводит рабочий коллектив к плачевным результатам.
С таким руководителем отношения строить бесполезно. С ним невозможно твердо ни о чем договориться. Он человек, не способный выполнять свои обещания. В этом случае лучшим вариантом поведения для адекватного подчиненного может быть добросовестное и профессиональное выполнение своих обязанностей, и… ожидание, когда его снимут за развал в работе. А обретение трудового счастья придется отложить на потом.
Коллеги — подчиненные. Вы сами стали руководителем. Теперь результаты вашей деятельности в значительной мере определяются не только собственными действиями, но и подчиненного вам коллектива в целом. Чтобы организовать их на достижение трудовых или служебных успехов, необходимо оптимизировать состав подчиненных и построить конструктивные отношения с ними.
Оптимизация состава подчиненных и построение конструктивных отношений с ними. В советское время считалось, что руководитель является не только управленцем, но и воспитателем. По мнению автора, это была нереальная задача, на практике нереализуемая. Взрослых людей воспитывать и перевоспитывать бесполезно. Подчиненных можно лишь правильно сориентировать, опираясь на их существующий личностный потенциал, или принудить к выполнению своих требований.
Те, кто нуждается лишь в правильной ориентации, должны быть основой всякого трудового коллектива и выстраивание начальником конструктивных отношений с ними может дать оптимальный производственный результат. Это, в основном, обладающие хомоцентрической и социоцентрической направленностью личности. На взгляд автора, руководителю следует при приеме в свой коллектив работников отдавать предпочтение именно таким кандидатам. Им требуется лишь грамотная постановка задач. Главное в этом процессе — разработать и внедрить объективные критерии оценки результатов деятельности подчиненных, стимулирующих трудиться с максимальной эффективностью. Данные критерии, как уже отмечалось ранее, должны быть одинаковыми для всего коллектива и применяться ко всем его членам всегда и без каких-либо исключений. Кроме этого важно проявлять обычное человеческое уважение к нижестоящим коллегам, допуская определенную неформальность в общении, не опускаясь до панибратства и соблюдая разумную субординационную дистанцию. В целом совместная деятельность руководителя с подобными подчиненными и правильно выстроенными с ними отношениями приносит ему удовлетворение и ощущение счастья.
Что касается принуждаемых, то с ними гораздо сложнее. Это, как правило, эгоцентристы. Они часто претендуют на более высокую оценку результатов своей деятельности, чем заслуживают, обидчивы, капризны, порой мстительны. Руководителю требуется применение значительных волевых усилий для их побуждения выполнять поставленные задачи. Подчиненные эгоцентристы склонны приукрашивать свои трудовые достижения. В связи с этим нуждаются в непрерывном и тщательном контроле над своей работой, в частой перепроверке представленных ими результатов. Они нередко пытаются уличить начальника в необъективности в целом, подтасовывая в этих целях факты. Порой стремятся установить с руководителем неформальные отношения путем навязывания ему личных услуг или подарков. Если им это удается, то в случае проявления к ним руководителем нежелательной для них требовательности, могут шантажировать его этими услугами или дарами типа данайских.
Кстати, не следует вообще принимать личных услуг и подарков от всех подчиненных за редким исключением (например, в день рождения). Даже если их делают отличные работники и бескорыстно, принуждаемые (эгоцентристы) могут потом обвинить руководителя в том, что он высоко их оценивает именно по этой причине, а не за их реальные достижения.
Принуждаемым нельзя прощать промахов: «Сядут на шею». Перевоспитывать их бесполезно. Внешне могут измениться, временно приспособившись к требованиям начальника. Но от них всегда можно ожидать грязных кляуз и наветов в вышестоящие инстанции. Основным оружием против них является ГЛАСНОСТЬ и ЛИЧНАЯ ЧИСТОПЛОТНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ. Но лучше при любой возможности от них избавляться. Они никогда не исправятся и будут активной или скрытой помехой в работе, как руководителя, так и коллектива, источником конфликтов и интриг с коллегами, быть препонами на пути получения удовлетворения начальником от своей управленческой деятельности.
Вообще, непрерывная требовательность в деятельности руководителя — самая тяжелая функция, требующая больших психологических затрат и сильной воли.
Несколько слов об «особой» категории подчиненных — подхалимах и доносчиках. Подхалимы — это, прежде всего, льстецы, которые часто и много поют дифирамбы начальнику.
