сохранить как минимум лицо, силы и подготовить почву для новой атаки.
Пример. Мне было поручено организовать создание специального информационного ресурса для продвижения русского языка. Первичный анализ показал, что серьезных наработок на рынке нет – и надо создавать новый, современный продукт, позволяющий обеспечить комплексное решение всех вопросов. Однако по мере продвижения выяснилось, что существуют различные мнения по путям решения этой задачи. Кроме того, были влиятельные силы, считающие, что новый качественный ресурс создать нельзя, надо использовать опыт компаний, уже доказавших свою состоятельность на рынке. И такие компании были, но, к сожалению, только зарубежные.
Их услуги стоили больших денег, они гарантировали качественный результат, но не быстро, а года через три. Мои аргументы, что следует делать более современный, именно отечественный ресурс, оказались недостаточными. Риск в попытке создать ресурс с нуля, конечно, имелся, и он был велик. Но, на мой взгляд, опираться на зарубежную компанию в вопросах русского языка было стратегически неверно. Полномочий принять решение самостоятельно и под свою ответственность у меня не было. Поставленную задачу надо выполнять. Тупик.
Пришлось отступать. Я предложил использовать сразу два ресурса – один создать отечественный, который можно сделать быстро, относительно недорого, и он будет выполнять часть работы до момента появления основной платформы, а затем вольется в нее. А основную платформу сделать с использованием одного из уже зарекомендовавших себя на рынке зарубежных аналогов. Этот компромисс был поддержан.
Но пока шли дискуссии, наступил 2014 год. Рубль резко подешевел, и привлечение зарубежных разработчиков в рамках имеющегося бюджета стало невозможным. Запасная платформа стала основной. И она заработала. Это, конечно, повлияло на мои взаимоотношения с рядом влиятельных людей. Но результат стоил того. Знаете, иметь возможность спать спокойно по нашим временам – это тоже победа.
Другой пример, когда мы планируем отступление для выявления ресурсов и слабых сторон оппонента. Это необходимо для атаки и победы. Возьмем пример: подготовка документов, которые принимаются путем обсуждения и решения вышестоящим органом. Лучше всего, когда документ безупречен, аргументы железобетонные: пришел, показал, защитил.
Но нередко бывает, когда среди членов принимающего документ органа нет единства в подходах: то, что нравится одному, категорически неприемлемо для другого. В этом случае бесполезно пытаться с первого раза пройти процедуру. Поэтому приходится готовиться к затяжной наступательной операции, в составе которой в качестве маневра предусмотрено и отступление. В этом случае входить с идеальным документом – не самый лучший путь. В ходе обсуждения будут замечания, которые придется учитывать, а значит, ухудшать идеальный документ.
Не раз приходилось поступать следующим образом. Вносишь документ с намеренно спорными позициями по двум-трем вопросам. При обсуждении весь сыр-бор идет вокруг них, и когда ситуация уже достаточно накалилась, отступаешь. Все переводят дух: хоть что-то удалось отстоять. В результате основной смысл документа не затрагивается и не искажается. Многое зависит от количества, квалификации состава принимающих решение, но, как правило, одного отступления хватало, чтобы при повторном заходе вопросов по существу не возникало.
В.Ш., В.В. Выводы:
Отступление – очень важное в тактическом плане умение. Грамотно отступая, можно «обескровить» оппонента и в конечном итоге добиться победы в сражении. Военная история знает множество таких примеров. Приходят на помощь два очень важных человеческих умения:
1. умение терпеть;
2. умение огрызаться.
Урок 40. Защита маневрированием
В.Ш. В жизни нередко приходится прибегать к защите. Один из способов – защита маневрированием. В условиях давления или возможной атаки со стороны оппонентов необходимо выстроить линию поведения, учитывая свой текущий ресурс, возможности и намерения оппонентов, возможные последствия и ущерб от неблагоприятного развития ситуации.
Зачастую ресурса для эффективной защиты недостаточно. Что делать? Надо выиграть время, использовать его для поиска более устойчивой и выгодной позиции, дать себе возможность поднакопить силы. Одна из возможностей – маневрирование: непрерывная смена позиций с целью дезориентировать оппонента, заставить его выполнять неподготовленные атаки и быстро уходить от них, меняя местоположение.
Я работал в Академии менеджмента рынка проректором. Организация занималась подготовкой предпринимателей, т. е. создавала кадры для рынка. А возглавляли эту организацию замечательные люди, только вот довольно возрастные, как мне тогда казалось, с опытом работы в ЦК КПСС. Серьезного опыта работы в бизнесе на тот момент у меня не было, но опыт работы в комсомольских организациях плюс молодой задор давали себя знать. Большинство инициатив исходило от меня. Ректор Мирослав Васильевич Никорук, человек очень глубокий, дипломатичный, он понимал, что во мне есть потенциал, но вокруг него было много его друзей, которые склонны были во всяких новых идеях видеть одни недостатки.
Мой путь к достижению цели вызывал вольное или невольное сопротивление коллег. Иллюзии, что все будут моим идеям рады, очень скоро улетучились, и я стал думать, как облегчить процесс работы. Нужен был маневр. Новые проекты требовали оперативных решений, но необходимость убеждать всех, достигать консенсуса, в том числе по простым вопросам, тормозила процессы, лишала оперативности. Я предложил создать отдельную организацию – институт предпринимательства и инвестиций как передовую структуру академии.
Институт был призван взаимодействовать с госорганами, отвечающими за развитие малого предпринимательства, региональными органами власти. Ясно, что новая структура могла оттянуть на себя от головной Академии интересные проекты и обеспечить самостоятельность и оперативность в принятии решений. Естественно, такое предложение насторожило коллег, вызвало у них отторжение.
Вопрос о целесообразности или, точнее, нецелесообразности нового института поднимался в разных форматах. Я изначально готов был отказаться от этой идеи – взамен на увеличение степеней свободы при принятии решений в рамках Академии. Но неожиданно Мирослав Васильевич поддержал идею создания института, но дал возможность и другим коллегам создать свои институты. Так появились Институт предпринимательства и инвестиций и Институт профессиональной оценки.
Мой маневр с целью повысить влияние на принятие решений закончился полной победой. Правда, ни одна победа не обходится без последствий. В то же время меня пригласили занять пост вице-президента самой крупной на то время страховой компании. Но я уже заявил всем о создании института – и не счел возможным в этот момент поменять планы на жизнь из этических соображений. Нельзя сказать, что я жалею о том решении. Как говорят, мы видим дорогу только до поворота, а Господь – весь путь. Но для себя сделал выводы и в будущем от новых возможностей не отказывался, хотя и никогда за них не бился.
В.В. Тема защиты маневрированием в спорте и в жизни чрезвычайно интересна. В свое время еще Фридрих Прусский – король маневренной войны умудрился фактически выиграть войну против 3-х государств с более мощными (правда,
