Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 40
начала проекта заразить всех какой-то проблемой или идеей, это неплохо способствует вовлеченности людей в решение вопроса.
• Вы лишний раз стираете рамки между начальником и подчиненными, ведь, приглашая всех к обсуждению вопроса, вы как бы спрашиваете их совета и готовы его выслушать.
А теперь перечислим недостатки таких коллективных обсуждений:
• Всегда есть риск, что лучше всех будет слышно самого громкого, а не самого умного.
• Без хорошего модератора беседа рискует превратиться в обсуждение одних и тех же идей по кругу.
• Не стоит всерьез воспринимать решения, которые родились спонтанно в течение получаса. Ко всем идеям нужно относиться с большой долей скептицизма — никто не занимался их проработкой всерьез.
• Всеобщее обсуждение не снимает с вас ответственности за итоговое решение. Часто единогласное одобрение получает идея, которая при тщательном анализе оказывается нежизнеспособной. Или, наоборот, правильное решение подвергается уничижительной критике. Вам нужно уметь хладнокровно анализировать результаты обсуждения.
Все, что я хотела сказать о методиках креативного мышления, — они веселые и помогают сдвинуться с мертвой точки, но не более. Рэй Далио в книге «Принципы: Жизнь и работа» высказывается по этому поводу довольно категорично: «Одно из самых важных решений, которое вы можете принять, — к кому обратиться за информацией. Это должны быть хорошо осведомленные и компетентные люди. Узнайте, кто лучше всех разбирается в вопросе, на который вы хотите получить ответ, и обратитесь к нему. Слушать некомпетентных людей хуже, чем вообще не иметь ответа».[14]
Используйте такие методы для повышения вовлеченности команды и для ее укрепления, а потом со всей ответственностью изучайте результаты и принимайте то решение, которое считаете правильным.
4
Бережем людей, предлагающих идеи
Большинство людей делают то, что им скажут. Это не хорошо и не плохо — это данность. И чаще всего в моменты, когда вам надо придумать какое-то необычное решение проблемы, вы будете пребывать в одиночестве — ведь вы начальник, вы главнее, умнее, вот и выкручивайтесь. Очень тяжело быть самым умным и не иметь возможности с кем-то посоветоваться. Не знаю, как вы, а я почти ничего не могу придумать одна. Мне обязательно нужно думать вместе с кем-то или хотя бы использовать технику «резиновой уточки».
Техника «резиновой уточки»[15] довольно популярна, но на всякий случай опишу ее. Идея в том, что для получения ответа на вопрос часто достаточно просто кому-то рассказать о проблеме. Пока вы будете формулировать свои мысли и проговаривать варианты решения, вы можете придумать, что надо делать. Метод очень полезный, расскажите о нем участникам своей команды и научите их воспринимать спокойно, когда кто-то просит обсудить сложные моменты в работе.
Теперь перейдем на следующий уровень — когда вам действительно нужны идеи со стороны. Если вы тот человек, который должен вечно что-то придумывать, займитесь поиском напарника. Он может быть кем угодно: начальником смежного подразделения, вашим подчиненным или даже смекалистым стажером. Обсуждайте проблемы с разными людьми и наблюдайте, насколько жизнеспособны их советы.
Сначала вы будете получать много противоречивых ответов и, скорее всего, путаться, кого стоит слушать, а кого нет. Но постепенно вы найдете одного человека (а есть повезет, нескольких людей), который часто дает дельные советы. Так вот, берегите таких людей. Во-первых, старайтесь чаще с ними общаться, а во-вторых, проследите, чтобы их голос не тонул в обсуждениях.
Грустная правда состоит в том, что, если кто-то не умеет сам генерировать хорошие идеи, с большой вероятностью он не сможет разглядеть и чужую. Поэтому если команда в целом состоит скорее из крепких исполнителей, чем из творческих натур, она может довольно агрессивно противодействовать любым попыткам творчества. Это будет происходит не по злобе или глупости, просто такие работники всегда настроены критически и не умеют думать на нужной волне. Если вы разглядели креативного и толкового человека, поощряйте публично его идеи и подчеркивайте, что его предложения хороши. Вы, конечно, не научите всех быть изобретательными, но зато по крайней мере создадите для этого человека комфортные условия при обсуждении чего-то нового.
Если у вас не получается настроить коллектив на мирный лад, учитывайте эту его особенность и не пытайтесь генерировать хорошие идеи большим составом участников обсуждения. Творческие люди часто стеснительны, и высказываться будут не те, кто умеет генерировать хорошие идеи, а самые активные, о чем я уже говорила.
В заключение сделаю ремарку: я не считаю, что все в команде должны быть изобретательными. Более того, команда, состоящая из одних «мечтателей», скорее всего, не доведет до конца ни один проект. Есть прекрасная шутка на эту тему: «Лучше всего сроки завершения проекта предсказывают люди, страдающие депрессией». Идеально, если в команде есть «мечтатели», которые предлагают направление движения, и «зануды», которые в меру сопротивляются нововведениям и тратят много сил на поддержание порядка на проекте. У меня лично с поддержанием порядка большие сложности, поэтому я обожаю людей, которые помогают мне справиться с этим.
5
Пусть у каждого будет голос
Попытайтесь создать атмосферу, в которой каждый участник процесса сможет смело высказывать все, что он думает. Приведу антипример.
Я принимала участие в проекте, реализация которого происходила на стыке двух больших департаментов. Часто для обсуждения спорных вопросов на встречи приглашали непосредственно разработчиков, которые имели отношение к проблеме и много о ней знали, а также несколько старших руководителей, чтобы они могли авторитетно договориться, какая сторона займется решением проблемы. На одном из таких совещаний, как обычно, говорили в основном эти руководители. Они спорили, как лучше организовать работу, кто будет исполнителем, как стратегически правильно решить вопрос.
Встреча была изматывающей, на всех давил авторитет руководства, и каждый участник рангом ниже тщательно подбирал слова, прежде чем что-то сказать. Мы пришли к соглашению, резюме встречи записали и разослали на почту заинтересованным лицам. И буквально через 15 минут я получила в мессенджере сообщение от одного из разработчиков, который был на встрече. Он с огорчением писал, что принятое решение невозможно воплотить. Он был непосредственным исполнителем задачи и знал проблему лучше всех, до мелочей. Высокое руководство в своих рассуждениях просто забыло о важных деталях. Я в полной растерянности спросила, понимал ли он во время обсуждения, что решение провальное. Он ответил, что понимал это с самого начала. «Тогда почему же ты не высказался?» — «Кто я такой, чтобы с ними спорить?»
Приучите людей к тому, что задавать вопросы кому угодно и когда угодно, независимо от должностей, —
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 40
