Книга Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк

Несколько лет назад я ездил в Аргентину в составе группы МВА. Мы исследовали взаимосвязи между территорией и бизнес-процессами. Поездка была непростой. 11 перелетов по Аргентине, мы знакомились с государством, наблюдали за феноменами в обществе и в бизнесе. Недалеко от Буэнос-Айреса остановились для короткого отдыха на загородной вилле. Нам предложили прогулку на лошадях. С лошадьми я «на вы», боюсь и не понимаю, как к ним подходить. Я попросил самую спокойную лошадь. Мне дали мерина, убедили, что это самый послушный конь, у которого не осталось никаких амбиций и потому он идет медленно и ровно. Отлично, то, что надо!

Я боялся, что он меня понесет, но конь и правда оказался спокойным. Я расслабился, и мы поехали. Но конь оказался себе на уме. Он быстро понял, что я «чайник». Лошадям это понять просто по тому, как ты коленями сжимаешь его бока. Когда я немного освоился, то постучал пятками по его бокам: мол, давай уже побыстрее, можно не просто идти, а побежать.

Но конь продолжал идти как ни в чем не бывало и, судя по всему, наслаждался нашей неспешной прогулкой. Я стукнул пятками по его бокам посильнее. Конь косо посмотрел, но не ускорил шаг. Более того, когда на нашем пути встретился забор, мой конь пошел вдоль забора так, что моя нога в стремени билась о штакетины. Я попытался отвернуть ему морду влево и ударить в правый бок, как меня учили. От этого он вроде бы должен был повернуть налево. Морду он и правда отвернул, но от забора не отошел. Он понял, что на нем восседает «чайник», и потому не слушался команд. Вдруг впереди показалась огромная ветка ивы. Он под ней мог пройти, а я, если не пригнуться, просто слетел бы! Всю нашу поездку я пытался им управлять, делал все, что говорили инструкторы, но у меня ничего не получалось.

Тот конь многому меня научил. Я понял, что он – опытный, перевидал не одного наездника, понимал, кто сильный, кто слабый. Если бы его оседлал сильный наездник, он наверняка побежал бы быстро, что и продемонстрировал наш руководитель группы, отличный всадник: он потом сел на этого мерина и поднял его на дыбы. Конь его слушался. А меня нет.

С руководителями та же история. Если у Папы нет авторитета и он не умеет управлять, люди это чувствуют. И тогда «дети» – сотрудники – начинают шалить. Сколько раз я видел коллективы, где работники делают вид, что слушаются руководителя, но на самом деле тормозят, саботируют его указания (пинки пятками в бок), а то и норовят приложить к забору.

Если у тебя сильная команда, ты сам должен быть сильным руководителем, иначе подчиненные не будут тебя слушаться. Разве что из жалости. Ты можешь, конечно, угрожать, у тебя есть административный рычаг власти. Но даже если ты повернешь голову коня, он упрямо продолжит идти, как шел.

Папа может и наказать, и похвалить: это два его эффективных рычага влияния на детей. Если отец справедлив, то уважение к нему еще сильнее. Если мы кого-то наказываем, а кого-то не наказываем за один и тот же поступок, авторитет разрушается.

…Мой знакомый Константин – руководитель среднего звена с большим опытом. Его босс – женщина, ориентированная на результат. Константин вместе с ней делает очень многое для достижения результата, но как-то посетовал, что ему не хватает признания и похвалы. Его усилия не замечаются руководителем. Может, начальница и видит, что партнеры очень ценят Константина, что он трудолюбив, ответственен и лоялен, но это никак не отмечается.

– Но ведь это нужно не только мне! – как-то сказал он в сердцах. – Почему она не обращает на это внимания?

– А чего бы ты хотел?

– Мне даже денег не надо, пускай хотя бы скажет спасибо, простое человеческое спасибо! Этого будет достаточно, я буду доволен, и я стану стараться еще больше, потому что мои усилия замечают и ценят!

Даже взрослые, опытные люди нуждаются в признании. Поэтому, если вы хотите выглядеть сильным руководителем, не скупитесь на похвалу!

Хороший отец – справедлив, у него нет любимчиков. Он не должен оказывать предпочтение одним перед другими. В коллективе должно быть точно так же. Люди это ценят. Как только кто-то тебе начинает нравиться больше других и ты игнорируешь его ошибки и небрежность, а других за то же самое наказываешь, начинается разлад. Требования ко всем должны предъявляться одинаковые.

…Руководителем логистической компании, куда я поступил работать в 1998 году, был строгий, но очень справедливый Александр Петрович. В организации было одно правило: даже если ты пришел не через парадную дверь, а по рекомендации, тебе не давали никаких поблажек, спрос был такой же, как со всех, и даже выше. Принцип справедливости соблюдался неукоснительно. Поэтому сотрудники не испытывали зависти, никто никогда не спрашивал: «А почему я?» Или: «Почему меня так сильно наказали? А другого не наказали совсем?»

Папа умеет распределять задачи по силам. Если у меня есть маленький сын и есть большой, то старшему сыну, у которого уже имеются права, я доверю вести автомобиль, а маленькому поручу почистить одну картофелину, и не более того. Так же умно распределяет нагрузку внутри коллектива и хороший руководитель. Это и есть умение разбираться в людях – понимать, у кого какие способности, кому какую задачу поручить.

Папа должен подавать пример. То есть если ты хочешь, чтобы твои дети мыли посуду и выбрасывали мусор, они должны периодически наблюдать, как ты сам это делаешь. И если ты поручаешь сотруднику что-то сделать, будь готов услышать: «Покажите, пожалуйста, как это нужно сделать!» Если вы выросли до своей должности, не перескакивая ступеньки, и на своем опыте знаете, как выполняется работа сотрудника, то, конечно, ему можно продемонстрировать «высший пилотаж».

Отец не всегда должен быть строгим папой, он может баловать детей. Что это означает для коллектива? Он может просто – раз! – и потратить излишки бюджета на вечеринку:

– Ребята, мы тут заработали немного, у нас есть свободные сто тысяч! Давайте их прогуляем с удовольствием! Поиграем в страйкбол, в волейбол, арендуем бассейн, выедем на природу, устроим пикник!

Такие подарки должны идти от души, от чистого сердца. Когда ты всех любишь, весь коллектив, когда тебе хочется порадовать людей, сделать им что-то приятное, сотрудники это оценят.

Бывает, папа приходит строгий, нахмуренный, и все понимают: «Сегодня у него плохое настроение! Давайте будем вести себя тихо и не раздражать папу!» И в коллективах такое случается: «Шеф не в духе, давайте сегодня не будем его дергать по мелочам!»

Согласитесь, такая модель отношений встречается в коллективах. И человека, который может быть строгим, добрым, справедливым ко всем, без любимчиков, может заслуженно и похвалить, и поругать, – мы уважаем.