Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
Эта книга показательна для основной массы современной литературы по творческому мышлению. Она написана словно сборник рассказов для дошкольников. Враги игривого настроя, по мнению автора, сборище экспертов и людей, утверждающих, что «много знают». Барез-Браун называет их «умными-заумными чересчур много думающими».
В его терминологии веселый настрой ассоциируется с освобождением. Подразумевается, что работа порабощает наши мысли. Офис — это место, где к вам относятся как к безликим бюрократам, а навыки и знания ослепляют специалистов. Чтобы стать творческими, нужно сбросить оковы корпоративной бюрократии, опыта и рационального анализа. Настоящее освобождение возможно только в мире ребенка, которому свойственны открытость, игра, любопытство и спонтанность.
Недавно мне довелось провести день с одним из таких творческих сотрудников-«детей». Назовем его Мартином. Хотелось бы сказать, что я никогда не встречал таких людей раньше. Но, к сожалению, в моем мире их выявляет каждый разговор, сопряженный с креативным мышлением. Мартины отказываются от усердной и напряженной работы по наблюдению за реальностью в пользу простых модных словечек и переливания из пустого в порожнее. Они паразитируют на страхе людей. Когда все в офисе волнуются из-за карьеры, отрасли и общего состояния «прорывной инновации», Мартины легко впархивают и начинают играть в шамана.
Прежде всего, такие люди напоминают мне о том, что творческое мышление и блестящие инновации требуют вовлеченности в процесс. Это невероятно сложно и, честно говоря, заставляет понервничать. Нет никакой гарантии возврата денег и никакого заранее установленного плана действий. На самом деле весь смысл как раз в том, чтобы заблудиться. Мартины моей культуры просто затягивают процесс. Ведь настоящая работа, суть которой состоит в придании миру осмысленности, требует старых добрых размышлений. То есть того, чем Мартины уже давно не занимаются.
Мартин решает проблемы
Я сотрудничал с группой разработки стратегии международной компании — производителя одежды. После поездки в Париж, Лондон и Нью-Йорк мы буквально валились с ног от усталости. В течение пяти дней все — 20 руководителей и наша консалтинговая группа — испытали влияние культуры каждого города. Оставался лишь день на то, чтобы определить в общих чертах новую стратегию компании и завершить профиль будущего продукта на предстоящий год.
Затем появился Мартин.
Его наняли недавно, но на руководящую должность, в отдел дизайна местного подразделения компании в Нью-Йорке. Мартин пришел в темных джинсах с идеальными прорехами. Его руки были покрыты татуировками. По-видимому, мужчине было слегка за 30. Он излучал спокойное обаяние. В тот последний день мы начали работу в 9:00, но Мартин показался лишь после обеда.
Лидер компании Аксель отвечал за глобальную стратегию. Он прервал обсуждение, чтобы поприветствовать Мартина. Аксель действительно беспокоился о работе. Компания занимала второе место в отрасли, но ежемесячно теряла долю рынка. В особенности Акселя заботила потеря связи с молодежью из крупных городов Западной Европы и США. Он хотел понять причину. Одной из надежд Акселя был Мартин, звездный дизайнер, нанятый из компании-конкурента.
«Мы очень рады, что представители местного подразделения помогают в разработке новой стратегии», — сказал лидер компании.
«Да, для меня большая честь быть с вами сегодня, — ответил Мартин. Неформальное разрешение подтолкнуло его продолжить речь: — В этой комнате я чувствую энергию и страсть. Увлеченность брендом, частью которого вы являетесь. Страсть важна, она двигает бренд вперед. Вы увлечены не только как группа: глубокий интерес испытывает каждый в отдельности. Посмотрите, что у вас есть. Это энергия. И притом важная. Энергия, которая ведет бренд вперед. Не посвятив время и усилия напряженному, увлеченному обсуждению бренда, мы не сумеем развивать его. Он не сможет расти. Вы работаете как команда, уделяя время формированию будущего нашего бренда. Каждый вносит вклад с увлеченностью и энергией. Надеюсь, вы цените это. Чувствую: действительно осознаёте. Ведь это важно».
Атмосфера была приветливой, открытой. Мартин продолжил: «Я здесь, чтобы внести свой вклад. Но сначала мне нужно узнать, кто вы, откуда, вашу историю. Может быть, каждый вкратце расскажет о себе?»
Все в комнате представились. Процесс занял примерно 20 минут. Фасилитатор нервно поглядывал на часы. Совещание и так немного затянулось, но нового члена команды, похоже, не волновало время. Каждый раз, когда кто-нибудь представлялся, Мартин задавал вопросы. «Теперь, — сказал он, когда все рассказали о себе, — я понимаю вас. Воспринимаю как личностей и как группу. Понимаю, почему каждый из вас увлечен нашим брендом. Но я пока не представляю, как вы съездили в Париж, Лондон, Нью-Йорк. Вы встретили людей, повлиявших на ваше видение. Возьмите меня на борт. Чтобы внести конструктивный вклад, мне нужно понять контекст. Необходимо осознать неудовлетворенные потребности людей, их болевые точки. Не могли бы вы дальше провести меня через свой опыт? С кем познакомились, что обсуждали и какую информацию вынесли из этих встреч».
Фасилитатор предложил, чтобы кто-нибудь ввел Мартина в курс дела во время следующего перерыва. Аксель согласился: «С удовольствием примем тебя на борт. Мы ценим то, что ты уделил нам время, и твое стремление внести вклад. Думаю, нужно вернуться к тому, чем мы занимались до твоего прихода. Пожалуйста, помоги нам, а кто-нибудь из команды предоставит тебе самые последние и подробные сведения во время перерыва».
Мартин проигнорировал просьбу лидера следовать повестке дня: «Не забывайте о той энергии, которая нужна для ведения бренда вперед. Помните огромное значение того, что вы делаете здесь, объединившись и работая вместе как команда. Мы можем изменить жизнь клиентов. Способны создавать дизайн на основе их болевых точек, удивлять и восхищать. Если мы не сделаем этого, то останемся далеко позади».
Большая часть команды смотрела на Мартина с улыбкой. Он инстинктивно принял на себя роль харизматического лидера. Мужчина запрокинул голову и смотрел ввысь с умиротворенным выражением лица. Он обращался ко всем, войдя в роль наставника.
Но некоторым, в том числе Акселю, становилось все больше не по себе. Эти сотрудники хотели оставаться вежливыми, но им не терпелось переключить общее внимание с Мартина обратно на стратегическое мышление.
«Нашему бренду более 90 лет, — сказал Мартин. — То, что построили старшие коллеги, создавалось с увлеченностью и самоотдачей. Мы стоим на их плечах, и наша цель — развивать бренд. Вот почему мы здесь. Через бренд мы ежедневно взаимодействуем с миллионами людей. В силах менять жизни миллионов. Но времена изменились. Мы живем в эпоху масс и экономики совместного потребления. Революция экономики — четвертая — масштабнее, чем все прошлые перемены. У нас будут цифровые магистрали, и в ближайшие годы компании заработают больше, чем в предыдущие десятилетия».
Мартин сделал паузу ради драматического эффекта. Казалось, что слова для следующих изречений он отыскивает в недрах души: «Поколение миллениалов и озера данных изменят все, что мы знаем. Просто взгляните на Apple или Uber. Мы ведь не хотим быть как водители такси, лишившиеся привычного уклада, не так ли?»
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
