Bang & Olufsen (B&O), главный датский игрок на рынке электроники, легко узнаваемый по своему незаурядному дизайну в стиле Bauhaus, в начале 1990-х находился на грани банкротства. Компания имела слишком много розничных торговцев, продававших товары B&O наряду с брендами конкурентов, и в результате все внимание сосредоточилось на цене продуктов. Не имея возможности получить торговые наценки в достаточном размере на товары Bang & Olufsen, розничные торговцы понизили уровень их сервисной поддержки. А это еще больше ослабило позицию бренда как предмета роскоши. С 1994 по 1997 год B&O на треть уменьшила количество своих дилеров в Европе и снизила их количество с 200 до 30 в США. Затем компания инвестировала средства в развитие оставшихся дилеров, открыв бутики по договору франшизы. Они продавали только товары B&O, и часть доли в собственности принадлежала компании. Усиленный контроль и возросшая преданность со стороны розничных торговцев помогли B&O вновь позиционировать себя в качестве лидирующего бренда в сфере аудио– и видеотоваров, и количество продаж увеличилось, хотя число дилеров и снизилось.
Заключение
Возникновение новых каналов распространения поднимает ряд вопросов, касающихся компании, ее конкурентов, уже существующих каналов и потребителей (см. «Вопросник для изменения каналов»). Этими вопросами нужно задаться при любом крупном процессе изменения каналов.
Нововведения в каналах сбыта обычно сулят новые возможности для обслуживания неохваченных сегментов рынка, предлагая новую ценность торгового предложения или более рентабельную модель бизнеса. Например, супермаркеты, продающие товары для офиса, такие как Office Depot, нашли свою нишу благодаря тому, что другие продавцы товаров для офиса не обеспечивали сервис достаточного уровня при обслуживании клиентов из сферы малого бизнеса. Компания Priceline предложила новую ценность торгового предложения, заключающуюся в более дешевых ценах на авиабилеты для тех пассажиров, которые соглашались потерять свободу в выборе времени вылета и авиакомпании.
Сосредоточившись на защите уже существующих ресурсов распространения и сетей создания ценности, известные компании редко принимают ответные меры в ситуации, когда появляется новый канал сбыта. Когда меняется структура распространения в отрасли, ее устоявшиеся лидеры зачастую пренебрегают быстрорастущими сегментами рынка. Новые возможности распространения редко вписываются в тот стиль, в котором отрасль подходит к рынку, определяет его или организует сеть создания ценности для обслуживания этого рынка. Поэтому нововведения в распространении рискуют остаться надолго забытыми. Проблема, встающая перед руководителями компаний – традиционных лидеров отрасли, заключается в том, что им приходится разрушать свой собственный прибыльный бизнес ради спорной выгоды от вновь возникающих каналов. Но если они этого не сделают, на это решатся их конкуренты, а если уж людоедам суждено появиться среди нас, пусть они будут нашими родственниками.
Оценивая необходимость смены каналов распространения, нужно учитывать скорость, с которой каналы замещают друг друга. Скорость изменений в стратегии распространения внутри компании должна совпадать со скоростью изменений, которые происходят у клиента в предпочтениях каналов. Внутри крупных компаний смена каналов сбыта происходит только с одобрения главы компании. Движущей силой в смене каналов должны быть поведение и предпочтения потребителей товаров, но винтики этого механизма должен крутить глава компании. Глава одной из компаний, которая находилась в процессе смены каналов распространения, так сказал мне: «В конце концов мы решили приостановить продажи там, где хотели продавать мы, а взамен начали продавать там, где хотели покупать клиенты». История доказывает, что большинство компаний слишком долго цепляются за ослабевающие каналы распространения.
Вопросник для изменения каналов
Потребители
• Какие сервисы предоставит новый канал?
• На какие сегменты будет нацелен новый канал?
• На каких рынках будут работать новые каналы?
• Какие дополнительные ресурсы данной отрасли привлечет новый канал?
Каналы
• Как изменится относительная важность и сила существующих каналов?
• Какой в стратегическом плане будет реакция существующих каналов на новый канал?
• Какого уровня конфликт создаст новый канал?
Конкуренты
• Какие конкуренты воспользуются новым каналом?
• На какие изменения в мерах поощрения участников существующих каналов пойдут конкуренты?
• Каким образом изменится относительная доля рынка?
• Каковы последствия для конкурентоспособности компании, если она станет или лидером, или быстрым последователем, или отстающим в использовании нового канала?
Компания
• Какие товары и услуги будут проходить через новый канал?
• Какими будут издержки на обслуживание через новый канал?
• Какие новые знания и навыки нам необходимы для входа в новый канал?
• Как мы будем управлять конфликтом каналов?
Глава 5
От «брендовых бульдозеров» к глобальным партнерам по распространению
Один в поле не воинТак уж сложилось, что на первых порах в каналах распределения господствовали компании – владельцы известных брендов, такие как Philip Morris и Sara Lee, известные производители Ford Motor Company и Caterpillar или франчайзинговые компании McDonald’s или PepsiCo. В противоположность этим транснациональным поставщикам, большинство компаний розничной торговли, дилеров и франчайзеров оставались раздробленными и имели местное значение. В каждой стране одна из вышеупомянутых компаний вела работу в своем секторе распространения. Этот период вспоминают как «время контроля папы» над всеми дистрибьюторами. Возможно, поэтому о распространении сложилось представление как о простом, незатейливом деле, которое не заслуживает внимания великих интеллектуалов из мира специалистов высокого класса топ-менеджмента, выпускников престижных бизнес-школ.
