Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 99
Вернемся к нашим истокам. Мы заявили, что иррациональной мотивацией сейчас никто не занимается. Но это не значит, что так было всегда. Представим список иррационально мотивирующих действий виртуального руководителя. Вот они:
• Премия.
• Более комфортное рабочее место.
• Дешевый / бесплатный обед.
• Доставка служебным транспортом (развозка).
• Мягкое начальство.
• Корпоратив.
Как видим, список далеко не полный и формируется или не формируется он случайно, то есть как повезет. Между тем, раньше это дело никто не пустил бы на самотек! Иррациональной мотивации придавалось огромное значение! Почему люди оставались после работы на рюмку-другую? Что это — пьянство? А в клубе за углом — уже нет? Но почему-то именно в рабочих стенах!
А «служебные романы»? Это что — признак половой неудовлетворенности тогдашнего поколения? Бросьте, все у них было нормально! Но климат на работе специально создавался такой, неформальные отношения на службе формально не поощрялись (но и не запрещались), но фактически поднимали статус работника, как мужчины, так и женщины. А нужно это было для того, чтобы работник был мотивирован работать именно здесь, и нигде еще! Какой сильный стимул! Посильнее прибавки к зарплате, если вы понимаете, о чем мы толкуем.
Если нет — невозможно объяснить. Культура управления, при которой нами играли виртуозно и совершенно, как котятами, ушла безвозвратно. Но мы можем построить новую!
Что делать руководителю?
1. Понимать, что иррациональная мотивация — мощное оружие, которое при минимальных средствах способно сплотить компанию. Ну что стоит руководителю регулярно водить свою команду в кафе, за свой счет? Копейки в масштабах фирмы! А то, что начальник там узнает и услышит, все идеи и мысли, которые там ему выскажут, будут ценнее недели работы команды — и все потому, что он заставил людей почувствовать, что о них заботятся не как о работниках — заботятся об их желудках и нервах, об их досуге.
2. Понимать, что лояльность лично руководителю зависит от тех методов иррациональной мотивации, которые им будут применяться. Если не применяется ни один — лояльных к начальнику в компании не будет.
3. Ценить способность человека меньше работать с сохранением прежнего результата, культивировать отказ от выполнения тех операций, которые делать не нужно, поощрять за это, но адекватно: по закону иррациональной мотивации. Невозможно мотивировать работника, придумавшего, как оптимизировать бизнес-процесс фразой: «Ну вот, теперь ты и будешь сам его оптимизировать!» Это провал! Его нужно послать в оплачиваемый отпуск и, будьте уверены, он и там что-нибудь придумает.
4. Любить подчиненных, какие они есть. Помягче к ним относиться. Не потому, что они этого заслуживают, а потому, что таким образом рождается в них иррациональная мотивация.
Понимать, что все они — прежде всего люди, то есть тела и эмоции, часто неподконтрольные, что тела хотят есть и спать, а эмоции рвутся наружу. Создайте канал выхода для эмоций, направьте их в нужное русло, поставьте там мельницу, которую будет крутить этот бешеный поток, и это мы назовем правильным менеджментом.
Те из нас, кто жил при «старом режиме», помнят, как смеялись над «чувством глубокого удовлетворения» и рассказывали анекдоты. Чем мы его заменили? Страхом потерять работу? Тщеславием? Книжным менеджментом?
Пигмеи мы перед менеджерами советской эпохи! Смотрят они на нас из заоблачной выси и улыбаются: «Молодые ищо!»
В чем же это тайное знание русских? Что такое знает Иван, чего не знает ни Жан, ни Поль?
Он понимает, что на работе — месте, где, по существу, проходит его жизнь, должно быть очень комфортно. Даже более комфортно, чем дома! Ради этого предпринимаются колоссальные усилия, и требуется совсем немного денег. Но все окупается. Это не так заметно в формализованной иерархии — там иррациональная мотивация превращается в коллективную спячку, к сожалению. Зато это хорошо заметно в командном менеджменте — там климат, настроение, самочувствие каждого члена команды ощущают все остальные. Получается: Иван — не винтик огромной машины, а член команды. Какой? Может быть: воеводы — царя (руководителя), себя (менеджера) и Змея Горыныча или Соловья Разбойника (потребителя и поставщика продукта). И он — связующее звено между организатором ситуации и ее потребителем. Звено между стихией, организующей действо и участниками-зрителями его. Его пассивность — это пассивность надутого паруса. Он кажется неподвижным, но он дает возможность кораблю плыть под ветром. Сам же, принимая на себя удары ветра, остается беспристрастным и молчаливым. Он улыбается, он смеется. Потому что такова его роль: посредника. А что это ему стоит — это «лежание на печи» — он Вам никогда не расскажет. Не нужно.
Креативность
Йохо:
— Русский, чего ты там копаешься?
Русский:
— Йохо, а тебе не надоело канаты плести?
Йохо:
— Надоело, но какое это имеет значение? Кому-то ведь надо плести. Я это умею делать лучше и быстрее всех. Я и плету.
Русский:
— А вот смотри, я придумал штуку, которая сама канаты заплетает, стоит только завести вот эту пружину в виде стального троса!
Йохо:
— И что получится?
Русский:
— Канат сам сплетется!
Йохо:
— Да? Правда? Вот здорово!
Русский:
— Конечно, здорово!
Йохо:
— А сколько ты это делал?
Русский:
— Пустяки, пару месяцев.
Йохо:
— Я в это время все канаты бы сплел.
Русский:
— А если тебя нет? То-то друг!
Русская креативность, воспетая Михаилом Задорновым, имеет в своей основе иррациональную мотивацию. В самом деле, чем что-то делать, лучше придумать, как это не делать!
Но откуда это в нас?
Для ответа на этот вопрос зададимся другим: а откуда мы сами? Ясно, что людей родит не земля, а женщины, люди на землю приходят. В Карелии, говорят, нашли свидетельства очень древней цивилизации. Но в любом случае, это были люди, которые откуда-то пришли. Древние кроманьонцы пришли из Африки, древние арии — из Индии — все шли из тех областей, где можно ходить без одежды в те области, где без нее холодно.
Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 99
