Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Подытожим. Не вдаваясь в технологические подробности, нынешний «Антивирус Касперского» отличается от антивируса AVP, как установка «Град» от трехлинейки, пулемет от арбалета или от дробовика. Или индустриальный конвейерный способ производства «чего угодно» – от мастерской, где «что угодно» делается вручную.
А в жизни компании эти крайние примеры вместились всего в четырнадцать лет: столько отделяет AVP 1.0 образца 1992 года, от «Антивируса Касперского» 6.0 образца 2006 года.
С продуктом разобрались. Наконец-то можем с Касперским продолжить обсуждение выводов из описанной драматической истории.
– Тогда я для себя вывел определение дурака. По отношению к людям, которые управляли проектом. Определение дурака у меня звучит следующим образом: дурак – это человек, который не умеет строить причинно-следственные связи.
– В чем главная причина провала проектов по созданию «Антивирусов» 4.0 и 5.0?
– Неправильная архитектура проекта и неправильное управление проектом.
– Значит, в компании не существовало нормальных критериев контроля?
– Было полное доверие к исполнителю. И это была ошибка руководства компании. При назначении человека на должность технического директора была допущена ошибка. По ходу дела вдруг оказывалось, что парень-то не рубит (это уже был второй приглашенный извне технический директор, под началом которого выходили тормозные продукты. – Авт.).
– Что после этого изменилось в структуре управления, в методике?
– Изменились процессы разработки программы. Изменились процессы разработки продуктов компании. Изменился подход к архитектуре проекта.
– И до сих пор продолжаются необходимые изменения – в структуре компании, в процессах управления проектами для того, чтобы их привести под те идеи, которые были тогда еще заложены. Процесс очень длинный, крайне сложный, который, во-первых, плохо… сам по себе он с трудом комплементируется, во-вторых, народ некоторый сопротивляется. Далеко не все на ура воспринимают новые идеи. Народ привык работать так, как учили в высшем учебном заведении, а мы говорим: ребята, нет, это прошлый век, сейчас нужно по-другому. Но их так учили, они так привыкли, им приходится переучиваться.
– Вы говорите о разработке или об управлении?
– Они очень друг от друга зависят. Технологическая компания – больше, чем наполовину, это разработка и управление процессами разработки. И если будет технологически плохой продукт, ничто не поможет вывести его в лидеры. Если продукт будет технологически великолепен, то долепить до него маркетинг, продажи, поддержку и все остальное гораздо проще. По численности половина компании технарей – это разработка, тестирование и поддержка и прочее, это техническая часть, а по головам сосчитать? А если считать по важности, то гораздо больше, чем половина. Это технологическая компания.
Убери из «Феррари», «Фольксвагена» технологические секреты, все – будут «Жигули». И как ты их не рекламируй, как ты их не защищай налогами, экспортными-импортными, это будут «Жигули».
– Можно ли разделить управление технологиями и собственно управление компанией?
– Да, конечно.
– Но в вашем случае управление технологией чуть ли не на первом месте.
– Да! Это самое важное, самое главное, что есть в компании. Технология.
– Вот тот провал – где он был?
– В управлении технологиями.
– Значит, и в управлении компанией был провал?
– Да. Это был главный провал за всю историю. Но я не хочу эту тему развивать… В итоге, в 2006 году появилась «шестерка» («Антивирус Касперского» 6.0. – Авт.). Продукт совершенно на новой архитектуре, сделанный совершенно по-другому. Сплошь новые технологии и новые подходы к разработке. Когда продукт выпустили, несмотря на все преграды, он добрался до рынка, и я понял: все должно идти медленно и неправильно. Дабы не возгордился человек, дабы человек был грустен и растерян.
– Из сказанного можно сделать вывод, что два предыдущих кризиса были пройдены плохо, если они привели к ситуации 2003–2005 годов, то есть к провалу версий 4.0 и 5.0?
– Частично да, частично нет.
– Что поменялось в результате этого кризиса?
– Много чего поменялось. И гендиректор поменялся. Это третий кризис, когда появился совет директоров. Первый кризис был, когда команда превратилась в компанию, пусть и маленькую. Уже не Петя-Маша-Вася, а где-то сорок-пятьдесят человек сотрудников, появились менеджеры, директор, отчетность какая-то. Это был 1998 год. Второй кризис мы прошли после появления второго уровня управления, то есть когда компания стала многоходовой, когда мы перестали знать друг друга в лицо. Это 2002–2003 годы. Два кризиса было административных. До 2007 года мы дошли с такой полуаморфной структурой, которая хороша для двухсот-трехсот человек. Но потом компания превратилась в транснациональную. Пятьсот человек – это все!
К 2007 году мы подошли с огромным ростом наших региональных дивизионов. Компания стала большой, продукт фигачил так, что ой-ой-ой, компания росла под 100% в год, и эту махину нужно было сделать более управляемой.
Похоже, что в «Лаборатории Касперского» технологический кризис стал следствием управленческого кризиса. И дело тут не только в специфике работы инновационной компании. Дело еще и в структуре управления. Вертикаль власти, замкнутая на генерального директора, перестала работать. Единоличный принцип управления в громадной компании, раскинувшейся на всех континентах, не срабатывал больше. Касперский потребовал создания совета директоров.
Второй основатель и совладелец компании, Алексей Де-Мондерик, дает еще более жесткую оценку событий: «Шло развитие компании, разворачивание международной экспансии, формирование дистрибьюторской сети, это огромный этап, мощный, очень удачный. Вплоть до 2007 года. Этап подчищения компании активно начался в 2007 году. Эту смену не смогла преодолеть Наталья, из-за чего, собственно, все и произошло, почему она ушла, практически ее устранили от управления».
С 8 августа 2007 года Наталья Касперская была избрана председателем совета директоров компании – высшего органа управления «Лаборатории Касперского». Генеральным директором стал Евгений Касперский. А назначенный на должность исполнительного директора Евгений Буякин становился, по сути, оперативным руководителем компании. Касперский заявлял тогда в своих многочисленных комментариях, что сохранит за собой стратегическое руководство компанией, лично определяя, «куда мы движемся и с какой примерно скоростью». Но, как и прежде, будет преимущественно заниматься технологическим визионерством – поиском новых путей продвижения компании, а также контролировать результат.
Совет директоров должен был определять вектор развития, ключевые и кадровые вопросы. В состав совета директоров вошли девять человек из числа акционеров, руководителей ЛК и пяти географических дивизионов.
Касперский: «В 2007 году, когда появился совет директоров, компания переколбасилась по полной программе. Мы ее сразу порубили на региональные дивизионы, чтобы огромный механизм сделать более понятным».
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
