Успешные женщины регулярно ставят перед собой цели, которых не слишком легко достичь. Потом, добившись своего, они помнят о своих достижениях и могут указать на них – поскольку знают свои силы. Хочется еще раз повторить: навыки ведут к компетенции, что, в свою очередь, ведет к достижениям, на которых строится уверенность в себе. Только обладая этим качеством, мы находим в себе силы поддерживать, вдохновлять и вести за собой других.
От противного
Лучшее в уверенности – то, что, когда она есть, можно перестать волноваться о себе и начать волноваться о других людях. Настоящая власть – способность видеть личность в другом человеке и понимать, что необходимо ему, чтобы добиться успеха. Это относится как к начальникам, так и к подчиненным. Возможность контролировать других людей, как детей, – это вовсе не власть, гораздо сильнее мы становимся, когда даем ее другим. Уверенность в себе позволяет нам взглянуть на мир чужими глазами. Избавившись от необходимости постоянно оценивать свое место за столом, мы лучше видим, как и что чувствуют другие.
И это не просто сочувствие. Любой руководитель должен уметь слушать и знать своих подчиненных вдоль и поперек, чтобы вместе с ними добиться успеха.
Синди Соломон
Женщины так уверены в своей интуиции, что считают, будто понимание окружающих придет само собой. Но тут нужны сознательные действия. Что мне нужно знать лично о человеке, чтобы он сделал то, что необходимо сделать? Вот об этой женщине, например. Она рассматривает схему организационной структуры – скорее всего, она предпочитает визуальное представление данных. Она подготовилась к совещанию и еще до его начала разложила перед собой необходимые бумаги – значит, ей нужна четко организованная информация. Она, по всей видимости, не любит мозговые штурмы. Нужно все время думать о том, что я знаю о людях, с которыми работаю, чтобы добиться от них максимальной отдачи.
Она одна из самых умных женщин, с которыми я когда-либо работала, – бухгалтер и юрист Нэнси Брэд. Ее репутация – очень справедливый человек и замечателльная коллега. Она провела множество переговоров и научилась видеть, что нужно другой стороне для успеха. Правда, другая сторона не всегда обладала таким же воображением. Поэтому она учила «партнеров» эффективно вести с ней переговоры. «Я все время повторяю этим людям: назовите причину. Почему я должна согласиться на ваши условия, чем это будет лучше для меня лично или для моей продукции? «Пожалуйста» – не аргумент. Я помогу вам, если вы докажете, что это мне на руку».
Она пытается объяснить людям то, что называется скрытыми потребностями, или айсбергом потребностей. Она учит их понимать чужую точку зрения и находить предложение, выгодное всем. У нее такая блестящая репутация, потому что, пообщавшись с ней, люди уходят, чему-то научившись. Это потрясает и вдохновляет, особенно если вспомнить переговоры, о которых рассказывал мой отец. Там победа доставалась только ценой унижения другой стороны.
Во время обсуждений и совещаний, да и в отношениях тоже каждый преследует свою цель. Понимая, каковы эти цели, становишься сильнее. Возможно, мне нужны ясность, поддержка, детали, а другой стороне – новые идеи, скорость, свежая информация. Власть достается тому, кто понимает чужие потребности и представляет, как их использовать.
Джейн Сэддлер
Женщины обычно старательно работают и ждут, пока это заметят, – я это точно знаю, потому что сама так жила много лет. Когда же я научилась «считывать» свое начальство – то есть понимать, что им нужно и каковы их цели, я стала получать повышения и премии. Чтобы «считывать» начальство, нужно: первое – узнать, что они хотят от вас (бывает по-разному, например, некоторые хотят, чтобы вы вели бюджет отдела, а другие – нет); второе – понять, хотят ли они, чтобы вы брались за острые вопросы и сообщали им о своих действиях постфактум или сразу, еще до того, как что-либо предпримете; третье – установить, что их интересует: низ (то есть те, кто на них работает) или верх (высшее начальство), потому что от этого зависит их взгляд на вещи. Некоторым начальникам нужен еженедельный отчет, и больше они ничего не желают слышать (что означает, что справляться со всем придется самой). Другим – обсуждение, прежде чем вы приступите к «тушению пожара». Некоторые начальники ценят инициативу.
Я поняла все это путем наблюдения, изучения ошибок. Что самое интересное, мне и раньше это советовали, причем многие, но я не осознавала всей важности, пока не научилась на собственном опыте!4
Наблюдательность и умение слушать не считаются классическими атрибутами власти, но это ошибка. Мы начинаем понимать, с кем имеем дело, каковы их внутренние потребности, возможно, им самим неизвестные, и это знание помогает преуспеть и нам, и нашим подчиненным.
Парадокс в том, что такая власть выглядит как ее полная противоположность – как служение. Потому что мы думаем не о собственных эгоистических желаниях, а о чужих и стараемся их удовлетворить.
Бонни Рейтц – одна из руководителей авиакомпании «Континентал эйрлайнз». Это была одна из худших компаний в Америке, а теперь превратилась в одну из крупнейших и наиболее прибыльных. Бонни тоже считает, что настоящая власть – это возможность поддерживать других.
Бонни Рейтц
Никогда бы не сказала, что я – серый кардинал, но отчасти так оно и есть. Раньше мы каждый месяц собирали совещание высшего руководства. Мы устраивали презентации самых серьезных деловых предложений, но через несколько лет я перестала этим заниматься лично. Вместо себя я посылала кого-нибудь из заместителей – ведь им тоже нужно было проявить себя и выразить свои взгляды. Это давало им базу для дальнейшего развития. Один из них спросил: «Тебя не беспокоит, что ты как будто вообще ничего не делаешь?» (Смеется.) Но ведь каждый хочет внести свой вклад. Почему я должна говорить о том, чем занимаются другие? У меня есть масса возможностей. К тому же они сами не хотели сдавать позиции. И мой отдел действовал блестяще, мои исполнители тоже. Победить можно, только когда все работают с полной отдачей.
Бонни называет это мышлением «от противного» – вы получаете власть, когда делитесь ею, компания становится сильнее, когда служит другим. Это совсем не похоже на призывы автократических гуру. Принцип Бонни – если вы слушаете, то вас услышат. Парадокс?
Чем большим мы делимся, тем больше приобретаем. Нам это кажется логичным – а вот мужчинам не всегда. Один высокопоставленный банкир однажды сказал Сандре Кили: «Ты должна думать о себе, а не о других». Сандра работала тогда управляющим директором и административным директором «Нэшенл сити инвестмент менеджмент», но, очевидно, ее коллега все равно считал, что она не умеет руководить. Он шел по старому пути. Когда мы смотрим на происходящее глазами других людей – подчиненных, инвесторов, держателей акций, – мы принимаем самые мудрые решения.
Вице-президент по инжинирингу «Эппл компьютере» Джекки Стритер постоянно переводила людей из своего отдела в другие, потому что ей казалось, что там они нужнее и там им будет лучше. Это противоречило всем правилам. Но она не связывала свой статус с количеством подчиненных, ей был важен результат. Она видела компанию глазами высшего начальства, директоров, инвесторов. И видела больше, чем видит один человек5.
