Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 58
БЮДЖЕТ И СОКРАЩЕНИЕ ЗАТРАТ: ТРУДНАЯ ДИЛЕММА
Программы сокращения затрат открывают перед генеральным или финансовым директором-садистом массу приятных возможностей вонзить нож в линейных руководителей. Одна из самых увлекательных – выяснение, «почему это не было заложено в бюджете?».
Скажем, спустя всего несколько месяцев после утверждения годового бюджета корпорация MultiGlom Inc. запускает программу снижения затрат. Руководитель подразделения Билл приходит на первую обзорную встречу с генеральным директором с предложением сократить персонал на 5 % по сравнению с бюджетом.
– Билл, – мурлычет генеральный директор. – Я потрясен. Но почему это не заложено в бюджет? Вы что, намеренно его раздули?
– Намеренно раздул?.. Вовсе нет… – хрипит в ответ Билл.
Финансовый директор плотоядно облизывается.
– Я чувствую, что бюджет был раздут. Иначе сокращение точно было бы там.
Генеральный директор согласно кивает головой.
– Билл, я думаю, вам нужно включить это сокращение в свой бюджет и взять его за отправную точку. А теперь мы хотим увидеть еще 5 % сверх бюджета. И я пока что не вижу, как вы это сделаете. Есть какие-то мысли?
Бедный Билл чувствует, как нож медленно входит в его тело. (Кей следующая, и она решила твердо стоять на том, что не может урезать затраты ни на цент.)
Эта ситуация напоминает мне фильм «Уловка 22»: комиссовать сумасшедшего можно только по его личному заявлению, а заявление с целью избежать участия в боевых действиях есть бесспорный признак здравого ума… Или средневековое испытание для женщин, подозреваемых в колдовстве. Их привязывали к стулу и бросали в воду: те, которые тонули, ведьмами не считались.
Таким образом, к концу второго месяца мы запустили в действие систему мониторинга, которая на верхнем уровне выглядела примерно так, как показано ниже (цифры не реальные). Для иллюстрации различий я привожу данные всего по двум регионам, хотя в действительности их было намного больше.
Как видно из вышеприведенной сводки, регион 1 хорошо справляется с поставленной задачей. Региональный генеральный директор уже выделил и проработал пути снижения затрат, обеспечивающие получение более 70 % запланированной экономии. И он уже поддержал реализацию целей, так что это не просто предварительные прикидки, на согласование которых уйдет еще месяц. Очень вероятно, что при небольшом нажиме с нашей стороны он сумеет обеспечить все 80 %. Единственная область, где имеется серьезное проскальзывание, – это недвижимость, поэтому центральной команде придется прислать на помощь эксперта по недвижимости. В целом же необходимости во вмешательстве центральной команды нет, поскольку генеральный директор настроен решительно.
Регион 2 – совсем другая картина. Выявленные возможности снижения затрат не превышают 30 % от плана. И региональный директор пока что не подписался даже под этими скромными целями. Он практически не нашел возможностей сократить косвенные затраты. Поэтому его регион представляет реальную проблему. Центральной проектной команде придется вмешаться и в течение следующих двух месяцев интенсивно работать бок о бок с местным руководством над этой задачей.
ВНУТРЕННЯЯ ПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ
Не исключено, что у вас возникли сомнения, могут ли стратегические консультанты, которые любят жить в пятизвездочных отелях, обедать в лучших ресторанах и летать бизнес-классом, вообще говорить об управлении затратами или руководить проектами по сокращению затрат. Сомнения, надо признать, вполне справедливые. В свое оправдание могу сказать, что я – настоящий скряга в отношении затрат своих клиентов, но, хотя это чистая правда, вы вряд мне поверите.
Мой издатель, разумеется, поднял эту тему и не без удовольствия продемонстрировал юмористический комикс из британской Daily Telegraph, где два высокопоставленных менеджера из лондонского GlobalMegaBank обмениваются мнениями.
Первый менеджер: Ну и как этот новый консультант по сокращению затрат… банк платит ему миллион долларов в год, чтобы сэкономить деньги?
Второй менеджер: Это может казаться странным, Клайв, но таков американский подход к бизнесу, и мы должны уважать его…
Первый: Так ты полагаешь, что этот парень – янки?
Второй: Думаю, да… знаешь, чтобы хорошо делать такого рода работу, необходимо обладать определенными качествами… а американцы, судя по всему, очень способны в этом отношении…
Первый: Отсутствие чувства юмора?
Второй: Совершенно верно. По крайней мере, этому парню не мешает осознание внутренней противоречивости его роли…
К концу второго месяца разумно ожидать выход на 15–20 % от запланированного объема экономии. Это результат сбора «легко доступных фруктов», таких как отказ от заполнения вакансий, предусмотренных в бюджете, и достижение более выгодных договоренностей с поставщиками.
ВТОРОЙ МЕСЯЦ: КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ
• Переместить работу из центра на места.
• Внедрить систему мониторинга.
• Определить, где мы имеем дело с «легко доступными фруктами», а где – с высоко висящими «крепкими орешками».
• Выйти на 15–20 % потенциального объема экономии к концу месяца.
Третий месяц
В этом месяце специальная проектная команда сосредоточилась на «крепких орешках», позволив регионам и филиалам, делавшим хорошие успехи, самостоятельно продолжать работу.
В нашем случае главным «крепким орешком» оказался филиал в Германии. Этот филиал должен был внести весомый вклад в общий объем экономии, но его руководитель на встрече в конце второго месяца (где он отчитывался перед генеральным директором европейского отделения и представителями фонда прямых инвестиций) заявил, что не видит путей снижения затрат. После нескольких безуспешных индивидуальных сессий он пригласил нашу команду к себе. Поэтому мы надели зимние пальто (стоял январь) и направились во Франкфурт.
В конечном итоге нам удалось получить в Германии примерно 60 % от изначально запланированного объема сокращения, что было очень неплохо. Нам пришлось буквально выцарапывать этот результат. По каждому вопросу мы натыкались на каменную стену непонимания со стороны местного руководства – и только после трех (в лучшем случае) попыток нам удавалось стронуть ситуацию с места. Начиналось все довольно приятно, с продолжительными дружескими ужинами, с беседами на отвлеченные темы за бокалом хорошего вина, но затем мы столкнулись с агрессивным противодействием, и нам пришлось проводить мозговые штурмы в комнате с распахнутыми настежь окнами, когда снаружи –5 °С и метет пурга, а руководители мрачно курят сигарету за сигаретой в удручающей тишине. Однажды мы прилетели на назначенную встречу только лишь для того, чтобы весь день просидеть в пустой комнате для переговоров, потому что им срочно нужно было справиться с «неожиданным кризисом».
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 58
