8. Разрешить конфликты/ситуации сопротивления
Во время или вскоре после реализации планов вы можете испытать некоторое противостояние со стороны команды или отдельных сотрудников. Большие перемены иногда влекут за собой конфликты, потому что данная ситуация временно отбрасывает команду в стадию шторма, которая была описана в главе 6. Это не плохо, но вы должны направить все силы на разрешение конфликта, чтобы вывести команду из стадии шторма как можно скорее.
Противодействие может быть слишком сильным. Открытое сопротивление маловероятно, если вы вовлекли своих сотрудников в процесс по внедрению нововведений, но пассивное недовольство – это совершенно другой случай.
Подобная ситуация может возникать, когда члены команды внешне принимают изменения, но в действительности не особо рады им или в недостаточной мере мотивированы.
В случае с пассивным недовольством у вас есть два пути. Первый – игнорировать и надеяться, что оно рассосется само собой. Второй – принять вызов и превратить его в открытое сопротивление. Как только недовольство станет открытым, вы сможете справиться с ним или путем убеждения или воздействия, или вынуждая принять изменения с позиции власти.
Великолепный лидер, как правило, предпочтет вывести недовольство в открытую форму и будет использовать силу убеждения или влияния. Иногда он скорректирует свои решения, чтобы приспособить их к индивидуальным нуждам и интересам своих подчиненных.
9. Сохранить прибыль
Эту область часто упускают из виду во время кризисного управления. Выгод и окупаемости затрат на перемены не следует ожидать очень скоро. Должно пройти время, пока изменения не будут осознаваться как норма и пока люди не увидят, что ситуация, сформировавшаяся после всех нововведений, лучше, чем была до них. Вы и ваша команда должны проверить на практике и заблаговременно спрогнозировать те выгоды, которые вас ждут после внедрения новых процессов в работу компании.
В течение этого времени вы должны держать ситуацию под контролем, отслеживать все детали и собирать данные, подтверждающие, что нововведения действительно работают. Если факты не соответствуют той картине, которую вы ожидали получить, вы должны использовать эти аргументы как индикатор, чтобы понять, почему новшества работают не так, как хотелось бы. Но не делайте поспешных выводов, может потребоваться время, чтобы увидеть эффект от нововведений.
С другой стороны, если вы приняли плохое решение, вы должны признать это и действовать согласно тому плану, который выправит ситуацию. Это часто будет означать, что процесс изменений нужно начинать сначала. В других же случаях требуется просто небольшая корректировка действий.
Великолепный пример
Давайте вернемся к нашему примеру с телефонным информационным центром.
Рабочая группа была сформирована для того, чтобы пересмотреть текущие процессы и согласовать их с новым законодательством. Повышение эффективности и удовлетворение потребителей представляли собой задачи второй степени важности.
Питер вынес окончательное решение о внедрении в работу двух новых процессов. Первый относился к множеству проверок безопасности, которые должны были производиться во время ответа на звонок клиента, а второй касался громкости звонка и времени ответа. Через месяц после внедрения новых методов было установлено: большинство звонков были приняты, обслуживание стало быстрее, но возросло число жалоб от клиентов.
В результате анализа этих жалоб было выявлено, что клиенты чувствовали, что их запросы обрабатываются слишком поспешно, и это воспринималось как недостаток внимания, в частности, в начале звонка.
Что должен был сделать Питер в данной ситуации? Неужели новые методы не оправдали себя?
Казалось бы, все юридические нормы теперь соблюдены, и эффективность растет, но за счет нужд потребителей. Кажется, проблема не в нововведениях, а в том, как штатные сотрудники интерпретируют новые нормы и работают согласно им. Питер должен найти первопричину возникшей проблемы и определить, с чем она связана: с мотивацией, интерпретацией и/или потребностью в обучении.
Ему необходимо сделать это и успешно решить проблему, прежде чем неправильно развивающиеся события повлекут за собой нежелательные изменения.
10. Стремиться к дальнейшему усовершенствованию
Как только уровень прибыли и другие выгоды после всех изменений стабилизируются, вы должны решить, могут ли быть сделаны еще какие-либо усовершенствования. Это могут быть отдельные мелкие коррективы внутри основных процессов, при этом рассматриваются те аспекты нововведений, которые поддаются улучшению. Это возвращает нас к трем стержневым первопричинам любых изменений: решение проблем, повышение статус-кво или использование предоставляющихся возможностей.
Культура перемен
Многие руководители решаются на перемены только при встрече с трудностями, таким образом они реагируют на какие-либо проблемы в работе компании. Если никаких проблем нет или они могут быть решены обычными способами, они счастливы и просто поддерживают в норме работу команды, как это было рассмотрено в главе 6.
Великолепный руководитель не удовлетворяется простым сохранением статус-кво и установлением стабильной работы компании. Вы должны стремиться к управлению высокопроизводительной командой. Это означает, что вы должны сделать непрерывное усовершенствование частью культуры вашей команды. Другими словами, перемены должны быть скорее нормой, чем исключением.
В самом начале создания команды вы должны акцентировать внимание на обмене опытом между членами команды, и по мере того, как команда «созревает», нужно обращаться к взаимному обучению, поощрять заинтересованность персонала в том, каким образом работают их коллеги. Естественный прогресс должен бросить вызов вашей команде и способствовать постоянным предложениям усовершенствований и включения их в процесс перемен так часто, как это возможно.
