Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 49
Третье популярное определение аутентичности означает «быть верным своим ценностям и целям». Когда лидеры преследуют цели, которые согласуются с их личными ценностями, они воспринимают себя аутентичными, и окружающие считают их аутентичными. Это определение дает вам больше степеней свободы; люди, которые действуют в рамках подобного понимания аутентичности, могут не испытывать сомнений по поводу использования совершенно разных поведенческих тактик и стратегий самопрезентации в различных ситуациях. Они считают себя не притворщиками, а людьми, умеющими адаптироваться для достижения важных целей.
Рассмотрим, например, одну из самых стабильных личностных особенностей: интроверсию или экстраверсию. Экстраверты общительны; им нравится взаимодействовать с людьми, это заряжает их энергией. Интроверты тихие и спокойные; им периодически нужно оставаться одним, иначе они просто истощат свои силы. Но исследования показывают, что даже законченные интроверты способны вести себя как экстраверты ради достижения цели, которую они считают важной. Вот почему застенчивому Роберту удалось действовать как настоящему мастеру по установлению деловых контактов, когда он стремился стать линейным менеджером. Проблемы начинаются тогда, когда мы не знаем, как выглядит конечный результат, которого мы хотим добиться. В переходный период мы должны, как это ни парадоксально, отходить от своего прежнего «я», прежде чем поймем, кем мы хотим стать (подробнее об этом мы поговорим в главе 5). И, как мы уже видели, то, что мы ценим в работе, зачастую обусловлено опытом прошлых лет и требованиями наших прежних ролей. Таким образом, делая первые шаги, мы неизбежно будем чувствовать себя неаутентичными – как те консультанты и банкиры, с которыми я работала.
ТАБЛИЦА 4–1
Как различные понимания аутентичности могут становиться препятствиями на пути к лидерству
Четвертая дилемма аутентичности заключается в отсутствии у нас полного контроля над своей идентичностью. Мы – существа социальные. Наша идентичность зависит не только от того, как мы видим себя, но и от того, как нас видят другие и что они ожидают увидеть, прежде чем отнести нас к какой-либо категории – например к категории лидеров. Мы не должны быть рабами общественного мнения, но нам необходимо, чтобы окружающие признавали, поощряли и поддерживали наши лидерские начинания, если мы хотим, чтобы они оказались успешными. Без этого нам будет трудно добиться, чтобы нас считали лидерами, а без коллективного консенсуса (а это и есть репутация) будет сложно получать новые назначения и проекты, которые помогут нам увеличивать свой лидерский потенциал. Проблема в том, мы пока еще не умеем действовать соответствующе, так как находимся в переходном периоде. Поэтому нам необходимо найти способ «притворяться, пока не получится», как говорит Эми Кадди, моя коллега по Гарвардской школе бизнеса.
Какое бы из четырех названных выше определений аутентичности мы ни выбрали, остается вероятность того, что она станет на нашем пути, когда мы будем переходить к лидерской роли (таблица 4–1). Как мы увидим далее, процесс перехода требует, чтобы мы выходили из зоны личностного комфорта как раз в то время, когда возникают сильные рефлексы самозащиты. Когда мы чувствуем угрозу, потому что не уверены, что оправдаем надежды, добьемся нужных результатов, получим положительную оценку со стороны коллег или начальства или даже сомневаемся в том, что затрачиваемые усилия стоят того, именно тогда мы больше всего хотим остаться верными знакомому нам «я».
Когда роль лидера заставляет нас чувствовать себя притворщиками
Ситуации, в которых мы можем многому научиться, также могут подвергать сомнению наше восприятие собственного «я». Вот почему переход к лидерской роли словно заставляет нас выбирать: потерпеть неудачу или притворяться.
Существуют три типичные ситуации, в которых наиболее высока вероятность того, что люди, переходя к более значительной лидерской роли, попадут в ловушку аутентичности. Первая – когда они, вступая в новую роль, не могут правильно определить, какую дистанцию надо поддерживать с подчиненными: либо она слишком короткая, либо же руководители слишком отдаляются от подчиненных, чтобы замаскировать свой дискомфорт. Вторая – когда начинающие лидеры не хотят продавать свои идеи и вдохновлять остальных на личном уровне, считая это манипуляцией; они также не считают нужным завязывать отношения с людьми, с которыми у них мало общего, поскольку боятся собственной власти и считают это «использованием людей». Третья – когда некоторые люди фильтруют негативные отзывы в свой адрес через призму аутентичного восприятия своего «я»; они убеждают себя, что наиболее дисфункциональный аспект их «естественного» стиля лидерства является оборотной стороной того, что делает их эффективными лидерами. В каждой из этих ситуаций существует еще большая вероятность, что мы окажемся в трудном положении из-за разницы между поведенческими нормами нашей национальной культуры и нормами нашей компании, касающимися лидерского поведения. Именно в таких ситуациях особую важность приобретает то, чтобы мы получали повышенное восприятие извне. В колонке «Трудности лидерства, которые заставляют вас чувствовать себя неаутентичными» перечисляются ситуации, которые чаще всего заводят вас в ловушки аутентичности.
Трудности лидерства, которые заставляют вас чувствовать себя неаутентичными
• Осуществление контроля
• Продвижение своих идей (и себя)
• Восприятие негативных отзывов
Осуществление лидерской функции в незнакомой для вас культуре может усилить каждую из этих трудностей.
Если дистанция слишком коротка
Когда Синтия, генеральный менеджер организации, работающей в сфере здравоохранения, получила новое, более ответственное назначение, она сказала своим сотрудникам: «Я хочу работать на этой должности, но я боюсь не справиться без вашей помощи». Раньше, когда Синтия возглавляла отдел по производству оборудования для ультразвуковой визуализации, она имела весьма близкие отношения со своими подчиненными, которых, однако, было меньше, чем теперь. Она была убеждена в необходимости совместного руководства и лично участвовала в принятии большинства решений, начиная с разработки продукта и заканчивая продажами и рекламой.
На новой должности количество подчиненных Синтии возросло в десять раз, и ей приходилось контролировать работу гораздо большего числа подразделений. «Я была шокирована тем, что мне поручили столь важную задачу, – сказала она. – Я не чувствовала себя готовой и поэтому хотела дать понять подчиненным, что хочу слышать все, что они хотят сказать». Первые месяцы она старалась разобраться в аспектах новой для нее работы, пытаясь сохранить при этом прежний практический и ориентированный на сотрудничество стиль руководства. Поскольку начальница желала лично вникать во все детали, подчиненные были рады переложить на нее всю ответственность.
«Я так уставала, – вспоминала она. – Я всегда была готова откликнуться на любой вопрос. Думала, подобный подход окажется эффективным и на новой должности, но непосредственно взаимодействовать с пятью тысячами человек было невозможно». Размышляя обо всем этом несколько лет спустя, Синтия пришла к следующему выводу: «Быть самим собой вовсе не означает, что, поднеся к свету, через вас можно будет смотреть. Совершенно необязательно выставлять напоказ все свои секреты».
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 49
