Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 38
Группы должны записать свои идеи на флип-чартах. Через двадцать-тридцать минут попросите их поделиться этими идеями с аудиторией. Когда люди услышат, что предлагают другие группы, они могут вдохновиться и задуматься о еще большем количестве возможностей. Это похоже на восхождение по лестнице на высокую башню: каждый сделанный шаг расширяет поле зрения.
Чтобы завершить «Разговор о возможностях», спросите, хочет ли кто-нибудь продолжить работу над ПОЧЕМУ. В частности, вы должны предложить:
•◦Станьте «чемпионами ПОЧЕМУ», каждый день воплощая ПОЧЕМУ в жизнь, проживая его и делясь им с другими.
•◦Возьмите любую из возможностей, определенных командой, и превратите ее в действия.
•◦Если КАК не сформулированы, как рекомендовано в главе 7, было бы идеально, если бы эти волонтеры идентифицировали КАК организации, изучая другие темы, возникшие во время поиска ПОЧЕМУ.
Цель состоит в том, чтобы к концу этого семинара члены команды, которые не участвовали в процессе поиска, начали брать на себя ответственность за ПОЧЕМУ, которое освобождает энергию и дает вдохновение. Каждый участник наполнит ПОЧЕМУ жизнью, рассказав собственные истории. Чем больше они будут говорить об этом, тем больше ПОЧЕМУ будет входить в их жизнь. Вот как можно увеличить прикладные возможности ПОЧЕМУ.
Живи своим ПОЧЕМУ
Взаимодействие с нашим ПОЧЕМУ является неотъемлемой частью поиска в мире людей, которые верят в то же, что и мы, которые смогут стать нашими надежными друзьями, лояльными клиентами или покупателями, преданными сотрудниками и вдохновленными партнерами. Именно они в конце концов помогут нам в воплощении нашего ПОЧЕМУ в жизнь. Это очень важно. И это только начало.
Обретение индивидуального ПОЧЕМУ может заставить человека понять, что есть что-то еще, что он может делать, или где еще он может это делать, и это, скорее всего, принесет ему большее удовлетворение. Но и поиск коллективного ПОЧЕМУ тоже может привести к аналогичному пониманию. Возможно, организация должна предлагать другой продукт или услугу. Возможно, ей нужно пересмотреть процесс найма сотрудников или сменить показатели прогресса. Возможно, некоторые сотрудники будут работать лучше на других позициях или в иных подразделениях. Или, может быть, они просто совсем не подходят для этой работы.
У КАЖДОГО ИЗ НАС
ЕСТЬ ТОЛЬКО ОДНО
ПОЧЕМУ.
После обнаружения ПОЧЕМУ и формулирования КАК легче понять, какие члены команды, стратегии, политики, процедуры, системы, продукты, а также общение внутри и вне компании подходят или не согласуются с вашими основными убеждениями. Если первоначальный перечень вещей, которые вы хотите изменить, довольно длинный, это нормально. Это не означает, что вам нужно немедленно или радикально изменить ситуацию. Позвольте вашим КАК и ПОЧЕМУ немного устояться, прежде чем вы начнете двигаться вперед в новом направлении. Постройте отношения с ними так, чтобы они могли повлиять на ваши следующие шаги. Если вы решите, что изменение кажется правильным, исходя из того, что вы узнали о себе и своей организации, начните с малого и уверенно двигайтесь вперед.
Помните: если мы чувствуем, что нам удалось самореализоваться по максимуму, – значит, мы живем в соответствии со своим ПОЧЕМУ. Это всегда было так, мы просто не могли выразить это словами. А теперь вы можете поделиться своим ПОЧЕМУ и действовать осознанно. Когда формулировку ПОЧЕМУ, записанную на листе бумаги, вы держите в ящике стола – вы всего лишь имеете обычный листок бумаги в ящике стола. Но когда вы живете в соответствии с ПОЧЕМУ – вы имеете цель, вы процветаете сами, и то же происходит с вашим окружением.
Поддерживайте жизнеспособность ПОЧЕМУ
Не так давно Питер летел самолетом Southwest Airlines из Сент-Луиса, штат Миссури, в Колумбус, штат Огайо. Все пассажирские места были заняты, а верхние багажные отсеки заполнены. Когда последние пассажиры поднялись на борт, их попросили оставить ручную кладь в переднем салоне для погрузки в багажный отсек. Питер видел, что стюардесса прилагает все усилия для того, чтобы каждая сумка надлежащим образом была помечена для транспортировки.
На внутренних рейсах такое происходит довольно часто. Но удивительным было то, что случилось после. Питер наблюдал за тем, как капитан самолета выглянул в салон и, увидев, что стюардесса маркирует сумки, а затем относит их к посадочной галерее для погрузки, сразу же, без колебаний, вышел со своего места и начал ей помогать. Питер был поражен. Обычно между экипажем салонов и экипажем кабины проводилась довольно резкая грань, которую только что на его глазах старший капитан пересек, чтобы помочь другому члену команды Southwest Airlines. Своими действиями, тоном, которым он говорил со стюардессой, и тем, как он маркировал сумки, этот капитан продемонстрировал всем, кто смотрел на него, что ему не безразлично его дело. Питер взглянул на логотип компании на спинке соседнего кресла и улыбнулся – он был в форме сердца с яркими линиями в центре. Питер только что наблюдал их ПОЧЕМУ в действии.
Southwest Airlines – это компания, построившая свой бизнес на заботе о своих сотрудниках, которые, в свою очередь, заботятся о своих клиентах. В книге «Начни с “Почему?”» Саймон назвал эту авиакомпанию примером организации, которая думает, действует и общается, руководствуясь своим ПОЧЕМУ. И хотя мы пишем эту книгу спустя семь лет после этого случая, ПОЧЕМУ компании Southwest Airlines по-прежнему сохраняется и остается востребованным.
Чтобы ПОЧЕМУ не утратило своей актуальности с течением времени, мы должны постоянно видеть его перед собой, обязуясь жить в соответствии с отраженными в нем целями – каждый день. В противном случае ПОЧЕМУ может иссякнуть, исчезнуть или забыться. Если ПОЧЕМУ организации становится нечетким, можно говорить о «расколе».
Развитие, рост или результаты каждой организации можно измерить по двум осям. Первая – это время, а вторая – доход. В момент основания компании то, что она делает, неразрывно связывается с тем, почему она это делает, даже если пока она не может сформулировать свое ПОЧЕМУ словами. По мере развития организации ее ЧТО и ПОЧЕМУ растут рука об руку. Но когда с течением времени бизнес становится все более масштабным, а сотрудников становится все больше, начинается раскол.
На начальных этапах, когда организация небольшая, основатель сам занимается подбором сотрудников и непосредственно делится своим видением ПОЧЕМУ с командой. Все «племя» часто работает в одном офисе, а даже если и нет, то сотрудники ежедневно общаются друг с другом. Они вдохновляются энтузиазмом основателя и сами с радостью приходят на работу. Они отдают организации все, что у них есть, даже если оплата их труда низкая, а рабочий день длинный. В этих условиях ПОЧЕМУ остается живым и здоровым.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 38
