Деваться было некуда — Варнавский понял, что нужно учиться дальше. Он стал читать журналы, книги про автосервисы. Автором одной из них оказался Дмитрий Дубровский, который помимо писательства вел еще и многочисленные семинары и тренинги по успешному управлению автосервисом. Варнавский стал посещать какое-то совершенно бесконечное количество образовательных ивентов. Там была разношерстная публика, некоторая кочевала от одного семинара к другому, но самым заядлым учеником был Шерзод. Его лицо Варнавский постепенно запомнил, спустя какое-то время они начали здороваться.
Тренинги автосервисменов — это вообще крайне занятная штука. Все приходят туда по разным причинам. У кого-то действительно проблемы, кто-то хочет самоутвердиться, кто-то — засветиться, кто-то по-тихому занимается промышленным шпионажем. Из-за этого там часто случаются комичные ситуации, когда кто-нибудь пытается преувеличить собственные показатели или не хочет честно рассказывать о проблемах, раздувая щеки и изображая запредельную успешность. Варнавскому нравилось, что Шерзод был без понтов и говорил только по делу. Он постоянно развивался, учился и по сути был таким же вечным студентом. Со временем они даже начали помогать друг другу делать домашку.
Варнавский видел, что Шерзод погружается в предмет очень глубоко, много внимания уделяет автоматизации и модели управления. Варнавского и самого жутко захватывали эти проблемы, только вот времени самому экспериментировать критически не хватало. Но самое главное — он увидел в Шерзоде потерянного единомышленника.
В один прекрасный день весной 2014 года Андрей все утро простоял в пробках и злобно ругался на весь окружающий мир. Он опаздывал на очередную конференцию автосервисменов Дмитрия Дубровского. Там должна была выступать Барно, жена Шерзода. В итоге Варнавский успел под конец ее выступления, на котором она объявила о том, что они собираются продавать франшизу. Несмотря на то что само выступление Барно Варнавский почти не услышал, он примерно представлял, как думает и к чему стремится Шерзод. В тот день они встретились, и Варнавский спросил, не хотят ли они продать ему франшизу.
На самом деле ответ у Шерзода уже был готов. После конференции несколько человек уже выразили свое желание встать под знамена «Вилгуд», но Шерзод ответил им отказом.
— Если продавать, то только Варнавскому, — говорил он Барно в ответ на ее недоуменные возмущения. Один человек хотел открыть «Вилгуд» на другом конце страны, еще один — вообще в бывшей республике СССР. Но Шерзоду все это поначалу не нравилось: он боялся, что на расстоянии отстраивать работу будет очень тяжело, и дело накроется медным тазом. Выбор первого франчайзи — дело слишком ответственное, чтобы иметь дело с первым встречным. Это должен быть не просто человек с деньгами. Это должен быть единомышленник до мозга костей.
Тут можно задаться простым вопросом: если Варнавский хорошо знал, что и как делает Шерзод, почему он не мог просто скопировать его идеи? Ответ очень простой: не было времени и денег, потому что он сам занимался всем подряд, начиная от диагностики автомобилей и заканчивая стратегическим планированием. Он понимал, что у Турсуновых работают программисты, у них есть своя IT-инфраструктура и маркетинг — все то, что дешевле купить, чем построить.
Когда Барно на конференции объявила, что франшиза стоит миллион рублей, по залу пронесся возмущенный ропот. Многие скептически отнеслись к идее платить кому-то миллион, во многом потому, что представляли себе франшизу как что-то сугубо из области брендинга и симпатичных фирменных спецовок. Но Варнавский отлично понимал: чтобы развиваться самостоятельно, ему пришлось бы тратить соизмеримые суммы, если не больше. Ведь эти двое уже прошли большой путь, набили много шишек, исправили кучу ошибок, а ему еще только предстоит это сделать.
Главное, что подкупило Варнавского, — это привлечение клиентов, которое обещали в «Вилгуд». У него совершенно не хватало времени на контекстную рекламу, баннеры и все это знакомство с новым дивным миром. Отдельным пунктом был, разумеется, колл-центр. Из-за того что работа с клиентом не была как следует отстроена, терялась примерно половина клиентов. Варнавский пробовал нанять администратора, но ничего не вышло. Он понимал, что может и умеет ремонтировать машины, но работать с клиентом — это просто катастрофа.
Вскоре после конференции Варнавский и еще несколько потенциальных франчайзи пришли на экскурсию в «Вилгуд». Барно и Шерзод дико комплексовали, что у них все скромно и без особого лоска, но со стороны это выглядело очень даже прилично. Один только колл-центр уже внушал ощущение, что тут все очень серьезно.
Варнавский не стал долго раздумывать. Он все посчитал, прикинул и решил, что франшиза себя окупит. Он заплатил и вместе с мастерами-консультантами опять отправился учиться, только на этот раз в «Вилгуд».
Раньше Варнавскому казалось, что в целом дела у него идут неплохо. Но когда он перевел свой сервис на новые рельсы, оказалось, что он сильно ошибался. Он получил в пользование трех китов — колл-центр, маркетинг и IT-инфраструктуру, главный результат бесконечных подсчетов эффективности, которые постоянно делали Турсуновы.
В общем-то, в жизни автосервиса Варнавского изменилось практически все, начиная от самых элементарных вещей вроде расписания. Например, оказалось, что высокоразвитая доска планирования сильно упрощает жизнь. Раньше все велось вручную, и человеческий фактор постоянно портил кровь — про кого-то непременно забывали, кто-то звонил и отменял заезд, но запись об этом терялась. В итоге все превращалось в бардак. Раньше можно было только приблизительно понимать, что и когда будет готово. Поэтому одних клиентов записывали с запасом и отказывали другим. Сетка систематизировала время выполнения всех работ. Появился четкий график, стало ясно, что и когда произойдет — от появления заказа до оплаты. Каждое действие было ограничено по времени, Турсуновы разработали стандарты практически всех бизнес-процессов, и им нужно было соответствовать. В результате выяснилось, что в день можно обслуживать гораздо больше клиентов, чем казалось.
В отдельном блоке программы Варнавский видел ключевые показатели сервиса. Раньше высчитывать их приходилось вручную, да и то если было время. Теперь он мог оперативно реагировать на то, что происходило у него на точке, и такое многоуровневое планирование сильно изменило восприятие бизнеса. Он наконец-то почувствовал, что это все принадлежит и подчиняется ему.
В режиме реального времени велся расчет зарплаты каждого сотрудника. Больше не надо было ждать бумажек из бухгалтерии. Теперь можно было постоянно контролировать, сколько ты заработал и по каким показателям нужно подтянуться.
Раньше средний чек своего сервиса Варнавский знал только приблизительно, в формате общебольничной температуры. Теперь в программе он мог узнать его точно, и не только по сервису, но и по каждому мастеру. Все работали индивидуально — кто-то лучше продавал услуги, кто-то запасные части. Оказалось, что с этим можно и нужно работать.
Вообще, каждый мастер всех автосервисов «Вилгуд» знал, как он работает относительно других. В программе была информация по производительности всех в режиме рейтинга, можно было посмотреть, кто и как справляется с задачами, сколько успевает обслужить клиентов, у кого самый большой средний чек и так далее. Варнавский видел, что этот соревновательный эффект подстегивает. Людям не хотелось быть лузерами, они равнялись на тех, кто на самой верхушке этого рейтинга.
