Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 55
Это и не главная забота Гари Вайнерчука. Его компания VaynerMedia помогает десяткам мультинациональных компаний общаться с клиентами в интернете. Когда я беседовал с Гари и спросил у него о рисках, связанных с клиентами, пытающимися получить скидку, он ответил: «Это издержки ведения бизнеса. Я бы хотел, чтобы все компании давали бесплатные подарочные карты, поскольку с экономической точки зрения это более выгодный способ обеспечивать приток новых клиентов по сравнению с традиционным маркетингом. Лучше раздавать всем бесплатные подарочные карты, чем проводить масштабную и дорогую маркетинговую кампанию».
Является ли выдача нескольких незаслуженных подарочных карт (или их эквивалента в вашей компании) достаточным основанием, чтобы не «обнимать ненавистников»? Не у каждого клиента чистые намерения, но веский ли это повод, чтобы игнорировать всех недовольных клиентов? Многие эксперты и бизнесмены говорят, что нет.
И вот еще что важно: если с этической точки зрения вам неудобно дать что-либо бесплатное тому, кто этого, возможно, не заслуживает, просто не делайте этого. Если клиент угрожает вам тем, что раскритикует вас в Twitter, напишет о вашей компании негативный отзыв или натравит на нее своих друзей, которые жестко раскритикуют ее в Facebook, может, вам просто не следует ему уступать? Пусть он выскажется публично. Если ваш подход состоит в том, чтобы отвечать на все жалобы, поступающие по любым каналам, то у вас будет возможность поделиться своим видением ситуации. А аудитория почти всегда ценит правду.
Вот что говорит Уэйд Ломбард из компании Square Cow Movers: «Возможно, один из пятисот клиентов действительно является злобным лжецом, желающим извлечь для себя выгоду. Но ведь остальные 499 клиентов просто замечательные люди. Поэтому мне все время хочется делать ставку именно на таких людей».
ПЯТОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: ОТСУТСТВИЕ КУЛЬТУРЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ
Давайте посмотрим правде в глаза: вопрос о том, «обнимать ли своих ненавистников», связан в первую очередь не с пониманием того, как это делать, а с тем, насколько подобный шаг соответствует ценностям вашей компании. Каждая компания говорит, что удовлетворенность клиентов – наиболее важная задача, однако ее практика нередко свидетельствуют об обратном. Это парадокс, но я считаю, что публичные заявления о важности качественного обслуживания клиентов обычно делают те компании, для которых качественное обслуживание вовсе не является важным. Это напоминает мне слова моего бывшего коллеги Роджера Хурни (менеджера по рекламе) о ресторанах «Applebee’s»: «Если вы должны использовать слоган, чтобы сообщить людям, что вы – популярный местный гриль-бар, то вы определенно не популярный местный гриль-бар».
Джо Ганьон – старший вице-президент компании Aspect, которая помогает крупным корпорациям улучшить качество обслуживания клиентов с помощью программного обеспечения, повышающего эффективность труда. Он говорит, что некоторые компании просто не считают нужным беспокоиться о том, довольны клиенты или нет. «В тех немногих случаях, когда затраты на приобретение клиентов ниже затрат на их сохранение, трудно говорить об удовлетворенности клиентов». Ганьон передал слова, сказанные ему оператором франшизы ресторана быстрого питания: «Меня вообще не волнует удовлетворенность клиентов. Я просто хочу подавать им еду и получать от них деньги».
Когда вы как клиент сталкиваетесь с противоположным отношением, то есть с компанией, которая действительно ставит клиентов на первое место, ей даже не нужно говорить об этом, потому что вы сами это почувствуете. У такой компании обеспечение превосходного сервиса является частью ее культуры на молекулярном уровне. Вы, вероятно, сразу сможете назвать пять местных или национальных компаний, при взаимодействии с которыми всегда чувствуете себя ценным клиентом. Нет никакого совпадения в том, что эти компании не только великолепно обслуживают клиентов, но и стараются «обнимать своих ненавистников».
Мы легко можем назвать компании, где существует настоящая культура сервиса, потому что они довольно редки. А поскольку их мало, это способствует их запоминаемости. Эти компании исключительны в прямом смысле этого слова: они являются исключениями.
Сосредоточенность на клиентах оказывает огромное финансовое воздействие. Если способность компании сохранять клиентов увеличится на 5 процентов, ее прибыль может возрасти на 25–85 процентов. Речь не идет о каком-то новом открытии; эти данные были опубликованы в «Harvard Business Review» в 1990 году 96. Получается, что акцент на качестве обслуживания клиентов является коммерчески выгодным уже двадцать пять лет или более, но компаний, которые успешно это используют, по-прежнему очень мало. Почему?
«Есть такое выражение: «рыба гниет с головы». Политика обслуживания клиентов определяется руководством компании, и связано все это исключительно с культурой. Нет в мире такой задачи, которую нельзя решить с технологической точки зрения, но самая лучшая технология ничем не сможет помочь, если у вас нет культуры первоклассного клиентского сервиса», – говорит Майкл Маоз из исследовательско-консалтинговой фирмы Gartner.
В авиакомпании JetBlue присутствует такая культура, о чем свидетельствует история, которую рассказала Лори Мичам, менеджер по обслуживанию клиентов в социальных сетях. История эта о пассажирке, которая писала сообщения в Twitter. По словам Мичам, пассажирка не адресовала их непосредственно авиакомпании, просто высказывалась. По ее предыдущим твитам было видно, что у нее трудный период в жизни. Перед посадкой в самолет она написала: «Поскорее бы получить чипсы «Popchips». JetBlue обычно подает бесплатные закуски во время рейса, куда входят и «Popchips». Но на этом рейсе чипсов не было, они закончились, и пассажирка потом выразила свое разочарование, написав новое сообщение в Twitter.
Это классический пример косвенных ненавистников, тех скрытых жалобщиков, которых большинство компаний так и не находит и уж тем более не пытается им помочь. «Она на самом деле не разговаривала с нами и не жаловалась на нас, – говорит Мичам. – Она просто высказывала свои мысли. Мы упаковали чипсы в коробку, положили туда записку и отправили это ей домой по почте. Через несколько дней она написала в Twitter сообщение, прикрепив фотографию: «Посмотрите, что мне прислала JetBlue!» Таким образом мы компенсировали ей причиненные неудобства. И знаете, иногда лучше решать проблему за пределами интернета».
Мичам подчеркивает, что для подобного взаимодействия с клиентами ей не нужно получать разрешения от вышестоящего руководства в JetBlue. Отход от стандартных процедур ценится в компании гораздо больше, чем безукоризненное их соблюдение. «Мы стремимся дать нашим сотрудникам возможность распознавать ситуации, в которых следует предпринимать те или иные нестандартные шаги. Как только такая ситуация возникает, необходимо действовать», – говорит она.
Мартин Шервингтон из компании Plus Your Business называет эту культуру «искренним гостеприимством» и отмечает, что у компаний, обладающих подобной культурой, существуют некоторые особенности. Все сотрудники чувствуют себя работниками отдела обслуживания клиентов, даже если соответствующие обязанности им не поручены. Они имеют право решать проблемы клиентов в любое время (таким правом обладают и сотрудники сети отелей «Ritz-Carlton» и других компаний, ориентированных на клиента). В них даже руководители или владельцы взаимодействуют с клиентами.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 55
