Пришло время более подробно рассмотреть тот период в развитии «Прима-банка», который можно назвать кризисом его команды. Той самой команды, которая создала банк и его корпоративную культуру, его стиль и технологию управления. Кризис был вызван переходом к новой стратегии банка. Однако субъективно он развивался и переживался более сложно.
Предметом анализа в данном случае является не распределение сил и течение конфликта. Для нас важно показать, что любая борьба менеджеров, независимо от ее содержания, – это борьба за власть. И что ее исход зависит от того, как субъекты этой борьбы используют ресурсы корпоративной культуры и общественного мнения. И то, какие организационные решения примет руководитель, зависит от его предпринимательской программы, то есть опять же от ресурсов культурных.
Но обо всем по порядку. Итак, шел 1994 год, российский финансовый капитал, подсев на иглу инфляции, блаженствовал и задавал тон всей экономике. «Прима-банк» зарабатывал суперприбыли на валютных операциях и еще немного на кредитовании крупных клиентов. И вдруг И. Риман предлагает начать развивать сеть филиалов, ориентированных на обслуживание мелких клиентов и физических лиц. Борьба за кошельки граждан со Сбербанком, который тогда безраздельно господствовал на этом рынке, казалась совершенно бессмысленной тратой сил, времени и финансов.
Цели задаются логикой рынка
Задача, поставленная Риманом, требовала крупных инвестиций без быстрой отдачи. Но он видел ее необходимость и, как оказалось, не ошибся.
К середине 1994 года «Прима-банк» сложился как финансовая компания, обслуживающая преимущественно крупные организации. Структура пассивов банка имела опасную тенденцию: привлеченные средства концентрировались на небольшом количестве обслуживаемых счетов. На 31 октября 1994 года более четверти дохода банка приносило одно предприятие, половина приходилась всего на четырех клиентов, а три четверти доходов обеспечивала деятельность двух десятков клиентов «Прима-банка», которые представляли на тот момент 1,4 % всего числа обслуживавшихся предприятий. Остальные 1300 клиентов обеспечивали банку 25 % дохода.
Большая финансовая сила клиентов по сравнению с возможностями самого банка ставила его в положение зависимости, по крайней мере потенциально. С другой стороны, неудачная сделка или закрытие счета одного из таких клиентов могли поставить под удар весь банк. Слабость такой позиции хорошо осознавалась. Не утешало даже то, что подавляющее большинство российских банков находились в это время в том же положении.
Отсюда вполне обоснованной казалась стратегия развития клиентской базы, направленная на привлечение большого количества средних клиентов, чей совокупный оборот банковских услуг мог бы уравновесить крупных клиентов банка, сведя их долю в обеспечении доходности банка хотя бы к половине. Другим направлением развития банка должно было стать обслуживание населения. Психологически к этим задачам в «Прима-банке» готовы были не все, и задача казалась нереальной и преждевременной.
Особенно сильное сопротивление вызвало желание И. Римана начать обслуживание вкладов населения. В то время ситуация, сложившаяся на рынке банковских услуг для индивидуальных клиентов, действительно была противоречивой. С одной стороны, услуги, предлагаемые различными банками для частных лиц, не отличались большим разнообразием, а совокупные вклады населения по размерам приближались к остаткам на счетах предприятий. То есть рынок услуг для населения был очень привлекателен.
С другой – на этом рынке безусловно лидировал Сбербанк. Господствовало мнение, даже среди банкиров, начавших активно работать с населением, что вкладчики больше доверяют Сбербанку и поэтому предпочитают обращаться в его отделения, а не в многочисленные коммерческие структуры. Но главное – никто не знал с уверенностью, что должен сделать коммерческий банк, чтобы отобрать у Сбербанка хотя бы часть вкладов населения.
Решение о выходе «Прима-банка» на рынок услуг для населения было принято, несмотря на сопротивление управленческой команды. А год спустя, после всех пережитых кризисов, в мае – июне 1995 года по заданию «Прима-банка» мы провели исследование московского потребительского рынка банковских услуг для населения. Были опрошены клиенты нескольких коммерческих банков, работающих с населением Москвы, и вкладчики тех отделений московского Сбербанка, которые расположены в непосредственной близости от коммерческих банков (всего 1025 интервью), а кроме того, был проведен телефонный опрос репрезентативной выборки взрослого населения Москвы (1500 человек).
Оказалось, что традиционный взгляд на распределение сил на рынке банковского обслуживания населения уже к лету 1995 года не отражал реальности. Сбербанк был, конечно, подлинно народным банком. Только давайте вспомним, в каком экономическом положении оказался этот народ в первой половине 90-х. Много ли стоит убежденность тех, кто едва доживал от зарплаты до зарплаты, что «Сбербанк лучше»? В Москве, например, лишь 20 % взрослого населения имели летом 1995 года счет в банке. Соответственно, 80 % приходили сюда только для оплаты коммунальных услуг (кстати, другим банкам не было разрешено проводить эти операции). Теперь если провести опрос репрезентативной выборки населения, то есть такой совокупности граждан, в которой будут пропорционально представлены все социальные типы, то окажется, что только два человека из каждых десяти опрошенных будут отвечать на вопрос «Где лучше хранить деньги?» на основании собственного опыта, а восемь продемонстрируют нам стереотипы постсоветского мифосознания.
Если же опрашивать тех, кто реально имеет вклады в банках, то уже летом 1995 года можно было обнаружить, что выход коммерческих банков на этот рынок привел к тому, что Сбербанк начал терять на нем свои позиции и его вытеснение стало делом времени. Возможно, эти результаты будут интересны и сегодня, не только с методической точки зрения.
Итак, самый простой, казалось бы, вопрос: «Где лучше при современном состоянии экономики и инфляции хранить деньги?» (таблица 14). «Вкладывать деньги в недвижимость» (клиенты коммерческих банков – 52 %, клиенты Сбербанка – 50 % ответов), «Хранить деньги в коммерческом банке» (31 и 28 % соответственно), «Покупать валюту» (27 и 35 % соответственно)… А где же Сбербанк? На предпоследнем месте (14 % для обеих групп опрошенных), перед совсем экзотической для постсоветского населения операцией покупки акций (12 % клиенты коммерческих банков, 5 % вкладчики Сбербанка). Установки клиентов коммерческих банков и Сбербанка в сфере банковских услуг отличались незначительно. И если к банкам в целом как способу хранения или лучшего сохранения денег в условиях инфляции клиенты относились весьма сдержанно, то положение Сбербанка в глазах тех, кто и составляет потребительский рынок банковских услуг, прямо скажем, было неубедительным. Причем вкладчики Сбербанка отличались от клиентов коммерческих банков не большей приверженностью Сбербанку, а большей склонностью покупать валюту. То есть хранить деньги дома.
Что касается мнения населения Москвы в целом – а такой вопрос был задан и репрезентативной выборке взрослых москвичей, – то именно здесь заметны значительные отличия от оценок вкладчиков банков (см. 3-й столбец таблицы 14). Сбербанк как способ хранения сбережений попадает на третье место (22 % по выборке взрослого населения Москвы), которое он делит с покупкой предметов длительного пользования. А недоверие к коммерческим структурам проявляется в том, что коммерческие банки опускаются на седьмое место (со второго у клиентов коммерческих банков и третьего у вкладчиков Сбербанка). Впрочем, чудес не бывает, и, вместо того чтобы нести все свободные денежные средства в любимый Сбербанк, граждане предпочли бы вложить деньги, коли они заведутся, в недвижимость (45 %) или, на худой конец, в валюту (35 %).
