Книжки » Книги » Домашняя » Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем - Пол Н. Фрига 📕 - Книга онлайн бесплатно
Книга Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем - Пол Н. Фрига
237
0
На нашем литературном портале можно бесплатно читать книгу Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем - Пол Н. Фрига полная версия. Жанр: Книги / Домашняя. Онлайн библиотека дает возможность прочитать весь текст произведения на мобильном телефоне или десктопе даже без регистрации и СМС подтверждения на нашем сайте онлайн книг knizki.com.
Мыслите стратегически. Сосредоточьтесь на том, что понравится всем, и при возможности пригласите на мероприятие не только участников команды, но и их жен и мужей.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Чаще всего из слов опрошенных нами бывших сотрудников McKinsey следовало, что мероприятия по сплочению команд не являются нормой в их новых организациях. Поэтому вместо того, чтобы с ходу пропагандировать пользу загородных праздников, ужинов в дорогих ресторанах и семейных мероприятий, они предложили более консервативный подход, также повышающий эффективность работы и укрепляющий командный дух. Эти предложения свелись к двум урокам:
– Проводите вместе время (но знайте меру).
– Предлагайте достойное вознаграждение.
Проводите вместе время (но знайте меру). Возглавив группу по стратегическому планированию в Conseco, Дэн Вето использовал на новой позиции свою энергию и свежие идеи для сплочения сотрудников:
Я убежден в необходимости командных мероприятий – так мы называли их в McKinsey. Однако эта идея еще не настолько прижилась ни в моей нынешней компании, ни во многих других. Хочу заметить, что командные мероприятия не обязательно должны быть дорогими. Даже ужин двенадцати человек в ресторане обойдется относительно дешево в плане затрат, если учесть, насколько повысится производительность и моральный дух, когда люди узнают друг друга лучше. Я так в этом убежден, что даже платил за некоторые мероприятия из собственного кармана.
Фотографии с этих мероприятий участники ставят себе на стол, что помогает им осознать свою принадлежность к группе. Нашему примеру начали следовать и некоторые другие отделы, но пока их мало.
Возможно, этому примеру стоит последовать. Тем более что другие бывшие сотрудники McKinsey подтверждают слова Дэна о том, что, когда команды весело проводят время вне работы, эти мероприятия при относительно небольших затратах способны принести большую выгоду.
Впрочем, сплачивать команду можно не только во время отдыха, но и при выполнении каких-то заданий: так, программы по развитию сотрудников в McKinsey часто проводятся в красивых и экзотических местах (обычно по соседству с полем для гольфа, пляжем или на лыжном курорте). Курт Либерман, работающий сейчас в компании Reynolds&Reynolds, твердо усвоил уроки Фирмы:
Один из самых эффективных инструментов McKinsey, который я применяю на новой работе, связан со сплочением команд и решением проблем. Раз в два месяца я провожу рабочие мероприятия на полдня вне офиса с руководителями двух высших уровней организации. При этом основная часть заданий выполняется в подкомандах, а каждая команда потом сообщает о своих результатах. Иногда все подкоманды решают одну проблему, иногда – разные, но сплочение происходит всегда.
Этот пример показывает, как командные упражнения могут быть ориентированы на работу и при этом помогать сплочению. Не обязательно ехать в какое-то необычайно интересное место – достаточно, чтобы оно было новым.
Однако знайте меру. Как сказал американский юморист Стивен Райт: «Нельзя иметь все; куда бы вы это все положили?» Слишком усердное сплочение может стать обременительным для команды; одному нашему собеседнику по этой причине даже пришлось уйти из McKinsey:
Иногда Фирма ожидала от нас слишком многого в плане сплочения. Именно с этим я не смог справиться. В дополнение к обычной работе с клиентами нужно было тратить слишком много времени на мероприятия по найму, ужины с командой, участие в «практике» и прочее, вместо того чтобы провести вечер с семьей. Требования дополнительной работы в конце концов стали непомерными, потому что никто из высших руководителей не вникал в то, насколько это обременительно. Как ни парадоксально, чем большего успеха добивался сотрудник, тем больше дополнительной работы ему приходилось выполнять и тем выше была вероятность, что он уйдет из Фирмы.
Возможно, из-за опасения вызвать такую реакцию некоторые компании вообще избегают проведения совместных мероприятий, не связанных непосредственно с работой. Но мы не советуем так поступать: вы лишаетесь возможности повышать эффективность способами, которые невозможно применить в рабочих условиях. Пусть этих мероприятий будет немного, но они будут тщательно спланированы со стратегической точки зрения. Продумайте их график, формат и списки участников, чтобы обеспечить наибольшее воздействие при наименьших затратах.
Предлагайте достойное вознаграждение. Стив Андерсон, президент и СЕО консалтинговой компании в области технологий Acorn Systems, обнаружил, что на новом месте к сплочению команд относятся еще серьезнее, чем в McKinsey. Но и вознаграждение за эти усилия оказалось лучше:
Acorn относится к этому еще серьезнее, чем McKinsey, и нам приходится усердно трудиться не только над поддержанием морального духа компании, но и над сплочением команд. В командировках наши команды спят очень мало. Зато мы подолгу ужинаем в очень приличных ресторанах, останавливаемся в комфортабельных гостиницах и устраиваем веселые вечеринки. И при таком режиме консультанты показывают потрясающие результаты. Кроме того, мы регулярно проводим ужины всем офисом и сообща отмечаем окончание рабочей недели в пятницу. По выходным никто не работает. Мы позаимствовали почти все эти полезные принципы вознаграждения у McKinsey.
Конечно, не все организации работают так напряженно (и слава богу!). Поэтому в разных компаниях срабатывают разные виды вознаграждения. В качестве примеров из своих новых организаций некоторые бывшие сотрудники приводили бонусы, дополнительные отгулы, призы и публикации в корпоративной газете. Причем нефинансовые формы признания достижений – даже лучшая мотивация для повышения эффективности, чем денежные стимулы.
Указания по внедрению
Разрабатывая программу действий по сплочению команд, помните о двух вещах: культуре и ресурсах.
Как в случае со многими темами из области управления, важен культурный контекст вашей организации (либо конкретного отдела или команды): вечеринка, типичная для интернет-компании в Кремниевой долине, вызвала бы скандал, скажем, в Procter&Gamble. Поэтому мы не рискнем предлагать мероприятия, которые лучше всего подошли бы именно вам. Но мы уверены, что большинству организаций не мешало бы иногда позволять сотрудникам немного расслабиться. Это не значит, что надо забыть о стратегическом планировании или средствах финансового контроля; просто помните, что от работы людям нужно получать немного больше удовольствия. Подумайте и о мероприятиях, выходящих за пределы традиционных ежегодных пикников: например, картинг, боулинг, пейнтбол, поездка на лыжный курорт – все, что поможет сойти с наезженной колеи и повысит сплоченность команды.
Составив окончательную программу по сплочению команд, нужно еще получить на нее средства (пейнтбол с участием 300 человек – удовольствие недешевое). Мы считаем, что повышение эффективности работы организации того стоит. К этому выводу пришли и многие корпорации по всему миру – судя по суммам, которые они тратят на подобную деятельность.
Сайт сохраняет куки вашего браузера. Вы сможете в любой момент сделать закладку и продолжить прочтение книги «Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем - Пол Н. Фрига», после закрытия браузера.
Книги схожие с книгой «Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем - Пол Н. Фрига» от автора - Итан М. Расиел, Пол Н. Фрига:
