Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
В то время начали редеть интернет-конференции. I&I даже убрали слово «Интернет» из названия и затем вовсе ушли в небытие вместе со многими другими компаниями, которые когда-то выступали на конференциях. Дотком стал дот-бомбой.
Той осенью на конференции инвесторов венчурного капитала в Гонконге Джек был одним из главных спикеров. Толпы, которые он собирал еще всего несколько месяцев назад, поредели, и Goldman Sachs пришлось приложить усилия, чтобы отыскать людей, призванных заполнить пустую аудиторию и услышать речь Джека. Как рассказал мне инвестор, стоя на подиуме напротив скептически настроенной аудитории, Джек сложил ладони перед лицом, прищурил глаза и объявил: «Я вижу конец туннеля». Но на фоне нарастающего скептицизма инвестора в отношении отрасли магия Джека рассеивалась.
В это время в Калифорнии старания Alibaba создать R&D центр[30] под руководством Джона У натолкнулись на определенные проблемы. Стремясь радикально переработать программные платформы, компания наняла более 30 инженеров в свой офис во Фримонте, но взаимодействие с коллегами при наличии 15-часовой разницы во времени превратилось в головную боль. Для общения с коллегами из Калифорнии китайским сотрудникам пришлось использовать английский язык, и, чтобы облегчить себе жизнь, они старались общаться только друг с другом. Прочность команды начинала давать трещины, страсти накалялись, Ханчжоу двигался к развитию одного продукта, а Фримонт – другого. После обновления инфраструктуры весь сайт Alibaba.com упал. Джек в то время был во Фримонте и вынужден был лично вмешаться, чтобы заставить обе группы более тесно сотрудничать для решения проблемы. Стало очевидно, что затея разделить технологическую команду Тихим океаном провалилась. Alibaba начала переносить основные процессы обратно в Ханчжоу и начала новую защитную стратегию – B2C, или Back to China, возвращение в Китай.
Давление на Джека усиливалось, в том числе от его первого инвестора Golden Sachs, которому надо было доказать, что Alibaba действительно может зарабатывать деньги. «У Alibaba.com есть план получения дохода на сегодня, на завтра и на послезавтра, – говорил Джек. – Сегодня мы сосредоточены на доходах от услуг онлайн-маркетинга. Завтра мы добавим распределение доходов с поставщиками услуг сторонних производителей. А послезавтра мы получим доходы от проведения транзакций».
Для того, чтобы успокоить инвесторов и свою команду, Alibaba согласилась рассмотреть предложения сторонних услуг: кредитов, доставки, страхования. Все вместе они составили целых $300 млрд годовой выручки при глобальной торговле на $7 триллионов. Даже маленькая часть от этого могла быть очень выгодной.
Такую стратегию уже расхваливала MeetChina. Компания заявляла, что более 70 000 китайских поставщиков и 15 000 потенциальных покупателей присоединились к сайту. Хотя онлайн было проведено немного транзакций, она раскрыла, что планирует взять 2–6 % от всех транзакций на сайте. Борясь с инвестиционным кризисом, MeetChina удивила рынок новым вливанием венчурного капитала в $30 млн, подняв общую сумму до $40 млн, что было на $15 млн больше, чем у Alibaba. Соучредитель Томас Розенталь сказал репортерам: «Волатильность Nasdaq на самом деле значительно облегчила получение частного финансирования. Вы обладаете значительной суммой денег при меньшем количестве сделок». Недавно назначенный CEO Лен Кординер продвигал видение сайта как места, где «вы можете не только найти покупателей, но и торговаться онлайн». Но MeetChina никогда не будет иметь успеха в Китае. Расхваливать партнерские отношения со сторонними сервисами было гораздо проще, чем заставить их работать, и многие из таких связей оказались не больше чем просто ссылками на партнерские веб-сайты. Бывший сотрудник позже резюмировал, что MeetChina попробовала потратить $30 млн, чтобы «научить китайских предпринимателей пользоваться Интернетом». В итоге компания переключила внимание на Юго-Восточную Азию и запустила MeetPhilippines.com и MeetVietnam.com (во время президента Клинтона), подписав соглашения с Индией, Индонезией, Южной Кореей и Таиландом, после чего прогорела.
Джек уже давно пренебрежительно относился к MeetChina, и, когда она отходила в тень, он «направил оружие» на Global Sources, которая была теперь его главным противником, и на ее основателя Мерле Хинрикса. Джек относился к Global Sources как к компании со «старой экономикой», которая неправильно понимала природу онлайн-торговли. В ответ Мерле Хинрикс сказал, что Alibaba имеет «милю в ширину, но полдюйма в глубину». Хотя акции Global Sources, недавно зарегистрированные на бирже, затонули вместе с Nasdaq, ее поддерживали на плаву существенные доходы от традиционного печатного бизнеса.
Так получилось, что в 2000 г. Джек и Хинрикс вдвоем оказались ключевыми спикерами на интернет-конференции в Гонконге. Позднее Джек рассказал историю о сопернике, имени которого не называл, но упомянул, что у него есть красивая яхта. Этот человек, по словам Джека, заплатил $50 000 за то, чтобы стать ключевым спикером на конференции, а потом узнал, что Джека пригласили на ту же роль, на той же конференции, причем совершенно бесплатно. Как рассказывал Джек, организаторы конференции объяснили его сопернику, что «это потому, что вы хотели быть ключевым спикером, но аудитория желала, чтобы им был Джек Ма». И тогда соперник Джека поклялся: «Я приплыву на яхте в Гонконг и приглашу всех ключевых спикеров и всех спикеров конференции на вечеринку на моей яхте, но при одном условии: Джек Ма туда не попадет». Офис Мерле Хинрикса отказался комментировать эту перепалку, но Джек, CEO-философ, вкладывал в нее глубокий смысл: «Если ты не можешь терпеть своих противников, то точно будешь ими раздавлен… Если ты обращаешься со своими противниками как с врагами, ты уже проиграл в начале игры. Если ты сделаешь своего противника целью и будешь каждый день метать в него дротики, ты окажешься способен победить только этого одного врага, но не остальных… Соревнование является величайшей радостью. Когда ты соревнуешься с другими и понимаешь, что все больше и больше страдаешь от этого, то в твоей соревновательной стратегии что-то не так».
Однако во второй половине 2000-х гг. оказалось, что что-то не так со стратегией Alibaba. Хотя она получила 25 миллионов и привлекла на сайт более полумиллиона пользователей, ее прибыль в тот год не дошла даже до отметки в один миллион. Alibaba начала собирать плату за услуги (помощь в создании и поддержке сайтов для некоторых своих участников), но ее расходы росли гораздо быстрее, чем доходы. Массовый наем новых сотрудников в Alibaba создавал проблем больше, чем решал, поскольку штат рос, а системы отчетности и бюджетирования еще не были введены. Международная составляющая тоже была испытанием – и в работе с клиентами, и в управлении сотрудниками. Пытаться продвинуть китайскую компанию с арабским именем клиентам из США и Европы оказалось непросто, и Джек признавал, что «управление мультинациональной организацией – это нелегкая задача из-за языка и культурных пробелов».
В 2001 г. технический спад продолжился. Тогда Джек и Джо поняли, что нужно что-то менять. В январе 2001 г. они взяли в команду на позицию COO[31] Савио Квана – 52-летнего ветерана GE, который дал честную оценку компании: «Нам нужно опустить Alibaba на землю и ввести в бизнес».
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
