Книга Кратко. Ясно. Просто - Айрин Этцкорн

Урок, который получила ОХО, звучит так: даже если вы специалист в своей области, всегда есть чему поучиться у других. Вот почему мы считаем наивность одним из важнейших условий упрощения. Причина ясна: углубление в конкретную область приводит к особому виду близорукости, когда мы теряем способность видеть вползающую «тихой сапой» сложность. Это также может сделать компании «глухими» к сленгу и жаргонизмам. А люди со стороны – не инсайдеры и не профильные эксперты – помогают освежить зрение и слух. Благодаря им компании смотрят на себя и продукцию с позиций клиента.

Когда Philips начинала свою инициативу по корпоративному упрощению, то признала, что для нее серьезное значение будет иметь внешняя творческая поддержка. Компания создала Консультативный совет по упрощению, состоящий из пяти представителей различных отраслей и профессий. Среди них оказались европейский модельер, азиатский архитектор, американский врач-рентгенолог, профессор из Массачусетского технологического института и автомобильный дизайнер. Правление стало важнейшим «мозговым центром» и референтной группой для Philips, которая пыталась переосмыслить свои продукты и политику с новой точки зрения.

Другой «мастер простоты», которым мы восхищаемся, – это разработчик программного обеспечения Intuit. Общеизвестный факт: флагманский продукт, программа для управления финансами Quicken, появился, когда основатель компании понял, что его жена не может самостоятельно заполнять счета. Из незадачливости супруги родилась идея: разобраться, могут ли неспециалисты с помощью программного обеспечения взять на себя специализированные бизнес-задачи, которыми, как правило, занимаются эксперты. Такой акцент на простоту, важную для потребителя, помог Intuit доминировать на рынке с компьютерными программами Quicken и TurboTax.

Как и многие организации, целиком положившиеся на упрощение при конструировании изделий, Intuit получила волновой эффект. Подобно Philips, теперь компания работает над упрощением и ускорением процесса набора персонала, а в области измерения лояльности клиентов применяет оценочную карту Net Promoter scorecard. Очевидно, что методология одного вопроса как критерия оценки внешнего успеха привлекательна лишь для тех компаний, которые действительно придают большое значение упрощению.

Intuit внедрила ряд указанных ниже процессов, чтобы сохранять компанию более открытой и быть в курсе действительных потребностей пользователей.

• Посещения сайта и лаборатории юзабилити-тестирования. Каждый год 2,5 тысячи человек посещают индивидуальные интернет-ресурсы тестирования и полторы тысячи человек проводят проверку продуктов в условиях эксплуатации.

• Потребительские советы. Разработчики продукта по мере необходимости создают потребительские советы с участием клиентов, которые, как правило, работают в совете в течение года.

• Проверка реакции. Руководители компании звонят в колл-центр, имитируя покупателей, и задают работникам сервисного подразделения различные вопросы. Так они их тестируют.

В Intuit всегда ценили вклад «наивных чужаков». Сотрудники с гордостью рассказывают историю группы начинающих интернет-пользователей, сформированной 20 лет назад. Она состояла из членов женского клуба «Дамы Атертона» из одноименного городка. Однако во время интервью менеджеры избегают слова «наивный», называя «неспециалистами» (nonexperts) тех, кто продолжает тестировать продукты компании. Intuit также наняла редактора Motley Fool – веб-сайта, сообщающего биржевые новости, чтобы тот написал текстовую часть интерфейса TurboTax человеческим языком, а не языком налогового кодекса.

Не обязательно выходить за пределы организации, чтобы узнать иную точку зрения. Порой это всего лишь вопрос междисциплинарного подхода, когда интересен взгляд на проект не только того отдела, где его разрабатывают. А вот выход за рамки юридического отдела как раз исключительно важен: когда тон задают правоведы, упрощение почти невозможно. Компании, желающие упрощения, должны наделять полномочиями «правильных» людей, а не тех, кто поощряет усложнения. Иногда необходимо лишить «усложнителей» реального контроля и власти. Прежде всего мы говорим о юристах. Несомненно, компаниям требуются юристы, но не в той мере, как им порой кажется. Многие руководители не желают идти на риск, страшась судебных исков. Поэтому они возводят юристов в ранг неоспоримых авторитетов, оставляют за ними последнее слово. Юристы же по большей части терпеть не могут упрощения.

Так, они часто утверждают, что упрощенный язык не является достаточно точным. Многие из них говорят, что законодательство и судебные решения таким образом определили термины, которые используются в потребительских контрактах, чтобы ими можно было защищаться на судебных процессах. С практической точки зрения это утверждение опирается на шаткое основание. Во многих штатах судьи применяют доктрину «разумных ожиданий»[43], что означает: если компания обманывает клиентов, то ей не поможет никакой шаблонный язык.

Компании, которые упрощают, найдут способы держать юридический отдел под контролем. Один из секретов успеха политики упрощения Chubb Insurance (об этом см. главу 2) состоял в том, чтобы не позволять юристам изменять тексты проекта. Те, кто не слишком знаком с правом, делали разработку, а затем юристы проверяли материал на точность и соответствие. Эндрю Макэлви-младший, главный операционный директор по личному страхованию Chubb Insurance и юрист по образованию, поражается устойчивой ясности такой политики. Он говорит, что «юридический язык гарантирует точность», но «Chubb в состоянии жить с мерой неопределенности, потому что у него необычная бизнес-модель».