клиента. Мы написали идеальные, с нашей точки зрения, правила и инструкции и просто передавали их за деньги организациям. А организации уже сами внедряли их как умели. Пока в один прекрасный момент я не понял, что так делать категорически нельзя. В тот день я впервые встретился с ритуальными правилами.
Тогда я, еще будучи директором по консалтингу компании «Организация Времени», участвовал в переговорах о возможном проекте внедрения корпоративного тайм-менеджмента. На встрече вместе с генеральным директором присутствовали несколько топ-менеджеров.
И вот в середине переговоров встает ИТ-директор и заявляет, что в компании уже внедрен корпоративный тайм-менеджмент на Outlook, он не дает никакого результата, поэтому они в наших услугах не нуждаются.
«Как это так – внедрен?» – недоуменно задал ему вопрос генеральный директор. После уточнения оказалось, что полгода назад генеральный директор сходил на открытый семинар к Глебу Алексеевичу Архангельскому, купил книги «Формула Времени» и «Тайм-Драйв», отдал их ИТ-директору с поручением внедрить в компании «корпоративный тайм-менеджмент». Поставил задачу, да и забыл.
А вот ИТ-директор не забыл. Он подготовил приказ всего с одним предложением: «Приказываю всем сотрудникам тщательно изучить и с 10 апреля начать беспрекословно применять все, что написано в приложении 1 настоящего приказа». Приложением к приказу, как вы догадались, была просто ксерокопия полученных от генерального директора книг. Генеральный директор уже и сам не помнил, как он подписал этот приказ.
Между тем ИТ-директор достал приказ с увесистым приложением и продемонстрировал подписной лист с более чем 300 подписями всех сотрудников. Напротив фамилии и должности в графе «Ознакомлен» стояла подпись каждого сотрудника.
«Вот видите – еще 4 месяца назад мы все внедрили. Если есть подпись, значит, приказ работает. А так как результата нет, то ваша технология – это фикция». По его уверенному виду можно было заключить, что он честно выполнил данное генеральным директором поручение – так как понимал, что значит внедрить корпоративный стандарт тайм-менеджмента.
Генеральный директор покраснел, переговоры продолжились, и через месяц мы внедряли правила корпоративного тайм-менеджмента по новой технологии. Но это уже другая история.
«Регламенты-заклинания» можно встретить до сих пор еще во многих компаниях. Есть поверье, что достаточно поставить волшебную подпись генерального директора и новое правило заработает. А если правило не работает, то это сотрудники – дураки. А еще можно встретить «сертификаты-обереги» – когда на стене висит сертификат о внедренной системе менеджмента качества, который защищает от проверки, дает возможность участвовать в конкурсах и тендерах, но не приносит никакой пользы системе управления организацией.
В этой главе мы изучим, как создавать и внедрять «живые» правила без бюрократии.
С помощью классификации уровня культур по методике спиральной динамики расскажем, как трансформируется отношение к правилам при развитии корпоративной культуры[33].
На начальном уровне развития культуры принадлежности распространены ритуальные правила, как в рассмотренном примере с приказом. На этом уровне менеджеры легко могут обвинять регламенты и правила в том, что они не работают. Да-да, именно так менеджеры и говорят: «Регламенты плохие, не работают» или «Инструкции не действуют» – будто бумажный документ способен сам взять и заставить кого-то себя соблюдать.
На следующем уровне культуры власти появляются уже правила-приказы, когда менеджеры берут-таки на себя ответственность за работу правил. «Или ты будешь следовать этому правилу, или будешь иметь дело со мной!» – обычно так внедряются новые правила на этом уровне развития культуры. Так как правил очень много, а исполнителей надо заставлять им следовать, то контролировать выполнение этих правил начинают специально выделенные люди или даже целые структуры, а нарушение правил – это повод для личностного конфликта между менеджером и провинившимся.
Как обычно заставляют всех приходить вовремя на совещания в культуре власти? Это же болезненная тема для очень многих российских компаний. Самое интересное, что если спросить участников сессии, как сделать так, чтобы совещания в компании начинались вовремя, то в 90 % случаев участники сами предложат ввести штрафы. Это позволяет нам заявлять, что 90 % российских организаций находится на силовом этапе развития корпоративной культуры власти. Но часто нам приходится быть сопричастными к интересным трансформациям.
В одной производственно-торговой компании во время сессии формирования правил оперативного управления участники договорились о штрафе 500 рублей за опоздание на совещание, а собранные деньги решили тратить на офисный кофе и печенье.
Купили копилку, которая теперь стояла рядом с генеральным директором, и каждый, кто опаздывал на совещание, клал туда 500 рублей. А если кто-то забывал, то получал очень четкое указание генерального директора: «Прошу заплатить штраф 500 рублей». Опозданий действительно стало меньше, и в целом генеральный директор был очень доволен результатами проекта (особенно если учесть, что вместе с повышением культуры проведения совещаний у него теперь почти исчезли просроченные поручения, за которые тоже стали штрафовать).
Но через три месяца после реализации проекта мы спросили у группы топ-менеджеров: «А как обстоят дела с опозданиями на совещаниях без участия генерального директора?» Оказывается, там ситуация даже скорее ухудшилась. То есть корпоративная культура не улучшилась: опаздывать перестали только на совещания директора. Что же делать?
Это большой минус красных правил в культуре власти. Они работают, только если кто-то контролирует их выполнение и наказывает за невыполнение. Участники системы тем самым полностью снимают с себя ответственность за работу этих правил, перекладывая ее на вышестоящего менеджера.
Если представить цикл Деминга в культуре правил приказов, то получится такой цикл: менеджер сам издает приказ, сам его «внедряет», сам его контролирует, и сам старается улучшать, хотя последнее у него за незнанием деталей и нехватки времени получается «по остаточному принципу». В итоге правила много раз безнаказанно нарушаются, устаревают и… превращаются в ритуальные.
Назовем вещи своими именами – участники системы знают про правила, боятся их нарушить, но в ЦЕЛОМ БЕЗРАЗЛИЧНЫ к работе этих правил. И это точно не про сильную корпоративную культуру. И вот здесь нам на помощь приходит следующий уровень развития культуры, где рождается НЕБЕЗРАЗЛИЧИЕ. Заодно узнаем, чем закончилась история с опозданиями.
На уровне культуры правды появляются правила чести, выполнение которых начинает контролировать команда, постепенно забирая функцию контроля у контрольных структур и тем самым беря ответственность за управление правилами на себя.
Продолжим начатую ранее историю.
Выручило то, что генеральный директор только что вернулся со стажировки у японских партнеров, производивших продукцию, которую компания продавала в России.
Он начал рассуждать вслух:
– Вообще, странное правило – штрафовать за опоздание. Конечно, странно вообще опаздывать на совещание. Но бывает всякое. В последний раз я заметил, что коммерческий директор специально опоздал на 10
