Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 44
Та ноябрьская встреча с Дарлин и ее командой закончилась успешно: они потратили время и энергию на постановку задачи и разработку плана достижения желаемых результатов, которые удовлетворяли всем десяти пунктам, перечисленным выше. Кроме того, они создали табло, чтобы отслеживать прогресс всего проекта и сотрудников.
А теперь вернемся к утреннему звонку.
Я откликнулся на просьбу Дарлин о помощи. Она объяснила, что команда не добилась никакого прогресса, а показатели упали ниже прошлогодних.
Я поинтересовался: «Команда проигрывает в игре, которую сама создала. Что они об этом думают?»
Спустя несколько секунд Дарлин ответила: «Они не знают об этом». И объяснила, что с начала проекта ни разу не обнародовала результаты.
Тогда я ответил: «Пожалуйста, разместите табло с результатами в рабочей зоне и перезвоните мне в 16:00».
В назначенное время мы созвонились, и Дарлин рассказала, что команда была расстроена, когда поняла, что проигрывает, и разочарована лидером, который не предоставлял им данные, и они даже не представляли, что происходит.
В итоге они смогли переломить ход игры и показали наилучшие результаты за всю свою историю. На следующий год они поставили более высокие цели, и Дарлин взяла на себя обязательство предоставлять данные по статусу проекта уже с самого первого дня.
Отвечая на вопросы и выполняя задания ниже, подумайте над этим примером и о том, что вы можете сделать, чтобы помочь себе и другим победить.
Рецепт выигрышного проекта состоит из важной цели и увлекательного плана.
1. Вы когда-нибудь осознавали, что играете, чтобы не проиграть в работе? Что это был за проект, что тогда происходило?
2. Вы когда-нибудь понимали, что играете, чтобы выиграть в работе? Какова была ситуация?
3. Опишите разницу в вашем отношении к работе в первом и во втором случае.
Наверняка вы знаете человека, который бесконечно увлечен своей работой. Спросите его, как он понимает, выигрывает или проигрывает его команда в важных проектах.
День 28
Нажимайте на паузу и просите помощи
Я сидел за столом напротив действительно успешного продавца и инновационного лидера, который попросил меня о встрече, чтобы обсудить планы и задачи команды на предстоящий год. Он был настолько успешен, что за короткий срок получил повышение от регионального менеджера по продажам в удаленном подразделении до лидера головного офиса. Он был менее опытным, чем его предшественник, но прекрасно разбирался в теме бизнеса, был полон энтузиазма и имел внушительный послужной список, что подтверждало его готовность к новой позиции. Я был впечатлен. Все цели казались обоснованными и отлично сочетались со стратегией. На первый взгляд план был безупречен.
Когда я спросил, насколько его команда вовлечена в постановку целей и разработку плана действий, было похоже, что сработал тот самый переключатель. Вместо подробного рассказа он заговорил общими штампованными фразами, типа: «Мы обсуждали это недавно на собрании» или «Они в курсе того, как идут дела». Думаю, что истина звучала бы примерно так: «Обычно я сам определяю цели и составляю планы».
Похоже, он понимал, к чему ведут мои вопросы, и предупредительно пояснил, что сам уверен в важности целей и правильности планов. Возможно, он экономил время на вовлечении команды и больше действовал самостоятельно, но, при этом, был доволен стимулами, которые создал, и процессом командного выполнения плана.
Я не хотел его обидеть и вынудить защищаться и просто сказал: «Я впечатлен тем, чем вы со мною поделились. Вы затратили большое количество времени и энергии и должны гордиться проделанной работой». Выдержав паузу, чтобы выслушать его комментарии, я добавил: «Я вижу здесь две проблемы. Во-первых, вы занимаетесь продажами, а команда состоит, в основном, из инженеров и дизайнеров, и, возможно, ваши взгляды на мотивацию не всегда могут совпадать. Во-вторых, ваш план кажется весьма серьезным, но я не могу судить о его глубине, так как не совсем понимаю специфику вашей работы. Может быть, имеет смысл пригласить кого-то более посвященного из команды, кто мог бы также ознакомиться с планом?»
К счастью, он согласился, и через пару часов люди из его команды присоединились к обсуждению. Как я и предполагал, появились достойные предложения, сотрудники были благодарны за проявленный к ним интерес. Он и сам был признателен, что коллеги помогли ему обдумать пару вопросов, которыми он вообще не задавался.
У лидера не всегда достаточно времени, чтобы двигаться по плану в нужном темпе, и стремление к скорости может дорого обойтись. Встречи, звонки, письма и мероприятия отнимают уйму времени. Разрываясь между проблемами, вы не находите времени на обдумывание обстановки. Поэтому иногда нужно нажать на паузу и привлечь команду для решения вопросов. Возможно, вы все понимаете, но для вас сложно начать действовать. Однако в этом состоит рецепт решения вопроса о вовлеченности сотрудников.
Рассмотрим четыре ситуации, в которых следует нажать на паузу:
1. Делитесь ожиданиями и не думайте, что всем все предельно ясно
Представьте, что просите сотрудника, которого встретили в коридоре, выполнить какую-то задачу. Он не совсем понимает, что делать, но все же берется за работу. Вы думаете, что наделили его силой; он чувствует себя брошенным. В итоге, вы разочарованы результатами, он обижен вашей реакцией и начинает отстраняться.
Теперь нажмите на паузу и попробуйте следующее:
Назначьте заранее время встречи, обсудите, что нужно сделать, почему это важно, поделитесь ожиданиями от выполнения задачи, ответьте на дополнительные вопросы, уточните, как вы будете работать вместе, какие ресурсы необходимы, чтобы добиться прогресса.
2. Устраняйте препятствия и не решайте проблемы сотрудников
Одна из ваших сотрудниц сталкивается с трудностями при работе над важным проектом. Встречая вас в конце дня, она пытается объяснить суть проблемы, и вы понимаете, что легко справитесь с этим сами. Поэтому предлагаете взять на себя ее решение, от чего она, конечно, чувствует облегчение. К сожалению, она лишает себя шанса разобраться и получить что-то новое и, сама того не желая, делает шаг к отключению от проблемы.
Снова нажмите на паузу и попробуйте сделать так:
Спокойно обсудите вопрос, внесите предложения и позвольте ей выбрать путь решения. Подскажите и помогите, но не устраняйте проблему за нее, иначе она так никогда и не узнает, как справиться с подобной ситуацией самостоятельно в следующий раз. А, уж поверьте, он обязательно будет.
3. Осознавайте мотивы и не навязывайте личные стимулы
Вы решаете ввести программу поощрения для выполнения задачи и сообщаете об этом в общей рассылке. Вас мотивируют деньги, и вы полагает, что тот же стимул сработает и для других. Некоторые цепляются за возможность заработать (как и вы) и начинают выполнять те действия, на которые вы рассчитывали. Люди с другой мотивацией не в восторге от вашей идеи, и только делают вид, что усердно работают. Они знают, что вам нужен другой результат, но не напрягаются так, как вы надеялись. В завершение проекта победители, более вовлеченные благодаря денежной мотивации, получают бонусы, а те, кто не выиграл, начинают пересматривать и редактировать свое резюме.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 44
