Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
Остро осознающий существование множества точек зрения Трансформирующий прекрасно подготовлен к тому, чтобы поддерживать формальные и личные отношения с подчиненными. Он обычно интуитивно совмещает высокие итоговые показатели, ожидаемые Достиженцем, со стандартами высокого качества, которые ценит Эксперт (без непреднамеренных побочных эффектов страха и соперничества, которые склонен создавать босс-Эксперт), и вдобавок находит время, чтобы выслушать и поделиться семейными историями с Дипломатом.
Еще один способ отразить новый этап в развитии Трансформирующего – не просто признать свою неповторимую личность (как Переопределяющий), но и принять зарождающуюся индивидуальность в контексте отношений взаимности. Неявно, а то и явно Трансформирующий все более приспосабливается к процессу развития, осознавая, что другие люди (как и команды, и целые организации, о чем мы поговорим в главах 8–11) – продукт своего опыта и им необходима возможность самостоятельно развиваться в направлении внутренней целостности, взаимности и устойчивости. Наряду с этим Трансформирующего отличает готовность позволить другим (в частности, подчиненным или своим детям) совершать собственные ошибки, но в контексте развития бдительности и способности к самокоррекции на основе одиночной, двойной и тройной петель обратной связи. Однако Трансформирующий также осознает границы самостоятельности, понимая неизбежность эмоциональной взаимозависимости и то, что личные привязанности среди все более независимых друзей относятся к важнейшим ценностям. В контексте этого нового чувства признательности за взаимность все важнее становится разработка четких взаимных концепций, уставов и контрактов в начале отношений и организационных процессов.
В отличие от Достиженца, Трансформирующий открыт для пересмотра и даже изменения своей точки зрения и цели в зависимости от ситуации и готов помочь другим поступить так же. Он сознательно ищет и выбирает новые способы формирования возможностей, дилемм и конфликтов, которые способствуют сглаживанию противоречий, парадоксов и изменчивости различных точек зрения. От Переопределяющего Трансформирующий унаследовал способность признавать внутренние конфликты, например между потребностями и обязанностями, и справляться с ними. Но если релятивизм может сделать его беспомощным перед такими ситуациями, Трансформирующий воспринимает конфликт противоположностей как парадокс и ищет способы его решения, которые трансформируют сами противоречия, изначально казавшиеся непримиримыми.
Люди, руководствующиеся в своей деятельности логикой Трансформирующего, – настоящие лидеры, независимо от положения в организации или служебных обязанностей. Они фокусируют свое внимание и внимание коллег на возможных противоречиях между целью, стратегией, исполнением и результатами и способах привести их в соответствие. Трансформирующий находит пути выявления расхождений между целью и стратегией, стратегией и исполнением, исполнением и результатами, чтобы скорректировать неэффективные или неэтичные процессы. Чувствительность Трансформирующего к системным несоответствиям выражается и в обостренном осознании расового, этнического, классового и гендерного неравноправия, и в плане развития между коллегами и подчиненными. Эта точка зрения созвучна скорее глобальному, а не этноцентрическому видению проблемы и заставляет Трансформирующего всеми силами стараться компенсировать социальную несправедливость так, чтобы стимулировать личностное и институциональное развитие вместо формирования зависимости от государственной помощи в стиле Дипломата.
Трансформирующий выражает свое мнение спонтанно, сочетая искренность и силу эмоций. Чувственный опыт, жгучую печаль, радость и восхищение показывает ярко и убедительно. Высказывания часто с налетом игры воображения, чувствительности и экзистенциального юмора. Трансформирующий и более поздние постконвенциональные логики постепенно становятся более чувствительными не только к тому, как прошлое влияет на настоящее, но и к тому, как наши текущие действия, включая слова, отражаются на настоящем и будущем.
Цель жизни индивидуума с мировоззрением Трансформирующего выходит за рамки удовлетворения своих потребностей. Главная задача – непрерывное развитие, свое и других. Трансформирующий также стремится выяснить, в чем он может преуспеть как никто другой. Он как будто участвует в персональном квесте – поиске призвания, а это дело всей жизни. Поиски могут быть сосредоточены в профессии, на рабочем месте, во внешнем мире или и здесь, и там, так как традиционные границы работы / семьи менее значимы, чем относительные принципы, которые Трансформирующий стремится реализовать на практике. Вопрос идентичности для него включает и вопрос социального и духовного призвания.
Ниже мы приводим лишь одну весьма показательную и подробную историю. Шэрон, руководитель группы в одной из крупных консалтинговых компаний, демонстрирует яркий пример взаимодействия, которое может практиковать Трансформирующий, хотя ее начальник имеет репутацию человека, принимающего решения с иерархических, авторитарных позиций. Она обсуждает с ним разногласия, хотя он, как поясняет Шэрон, не привык к откровенным дискуссиям с подчиненными.
Я работала с руководителем, чей стиль управления в корне отличался от моего. Я понимала, что для моего повышения до уровня менеджера в тот решающий год было необходимо переманить на свою сторону этого человека и заставить его поверить в то, что я готова для этой должности.
Его прозвали убийцей. Он был известен тем, что в этот решающий год не давал никому шанса продвинуться по службе. Я подумала, что единственный способ как-то решить вопрос – поговорить с ним на эту тему, честно и откровенно побеседовать о том, о чем все молчат. Итак, я сказала: «Стив, я до смерти боюсь работать на вас в течение этого года, зная, что вы никому не даете подняться по служебной лестнице. Вы думаете, что я только создаю напряжение, но это из-за того, что вы привыкли работать по-другому. Доверьтесь мне. Это сработает. Я точно знаю».
Все его действия были направлены на выполнение задачи. Он хотел сам проверять бюджетный анализ и контролировать другие подобные вещи, а я постоянно твердила: «Стив, над проектом работают шесть человек. Мне не нужно заглядывать в письменный отчет, чтобы доложить вам, что происходит». Мне кажется, это был поворотный момент, с которого начались мои изменения: я поняла, что у нас с ним совершенно разные стили работы. Он несколько лет эффективно использовал свой стиль управления. Я могла кое-чему научиться у него, но никогда не стала бы работать так же. Именно тогда я поняла, что мой стиль не хуже. Мой путь не был неправильным. Мне не нужно искать единственно верный ответ.
Мы несколько раз говорили о наших расхождениях. Думаю, никогда раньше никто из персонала не конфликтовал с ним по поводу его оценки их работы или подхода к руководству. Я же постоянно подчеркивала: «Стив, у нас есть разногласия, но доверяйте мне. Ведь я все делаю вовремя, не так ли?» И ему приходилось соглашаться. «Моя проектная группа довольна?» Он говорил: «Да». Я объясняла: «Видите, дело не в том, что я работаю хуже, дело в наших различиях. Но это не значит, что я не могу учиться у вас».
Я думаю, он многое перенял у меня. Все говорили: «Шэрон, что ты сделала со Стивом? Он поставил тебе оценку “превосходно”. Он встал и поддержал тебя».
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
