1. Составьте список всех имеющихся у вас ресурсов. Начните с очевидных вещей, а затем «копните глубже», чтобы выявить другие доступные вам материальные и нематериальные возможности.
2. На этой неделе сделайте несколько «шагов», чуть больше тех, которые, по вашему мнению, вы способны осилить. Например, вызовитесь совершить что-либо, требующее большего приложения сил, чем вы обычно тратите, или займитесь проблемой, на первый взгляд представляющейся сложной. Затем обдумайте то, что сделали. Получили ли вы ожидаемые результаты? Сумели достойно справиться с большим «шагом»?
3. Насколько глубок ваш «океан»? Насколько высоки ваши «горы»? Можете ли вы определить, какие из них самые высокие, а какие — наоборот? Что вы делаете для восполнения своих запасов? Что могли бы делать дополнительно?
Глава 8. Умение вдохновить других: расскажи мне историю
Наиболее выдающиеся достижения можно уподобить постройке амбара: вы не можете сделать это в одиночку. Они требуют коллектива единомышленников, заинтересованных в успехе проекта. Поэтому, желая создать нечто достойное внимания, вы должны найти пути повышения эффективности своей работы, заручившись поддержкой других людей: привлечь их в команду, убедить финансировать вашу работу, использовать разработанные вами продукты и как можно шире распространять информацию о вас и вашей деятельности. Это в одинаковой мере относится к артистам, музыкантам, шеф-поварам, изобретателям и другим предпринимателям, которые стремятся завоевать более широкую аудиторию.
Существует несколько полезных моделей, описывающих, как люди внушают другим желание присоединиться к их проекту, расширяя тем самым круг соратников. Каждая модель предлагает свой подход к привлечению тех, кто способен помочь в достижении ваших целей.
В первой модели, разработанной Лиз Уайзман и Грегом МакКеоном, в центре внимания находятся так называемые мультипликаторы — люди, умеющие повышать творческий потенциал и продуктивность организации. Они привлекают таланты, создавая среду, мотивирующую других на максимально эффективное выполнение обязанностей, ставят смелые и сложные задачи, которые расширяют рамки творческого воображения окружающих, формируют культуру конструктивных обсуждений, предоставляют сотрудникам самостоятельность и воздают должное тем, кто вносит весомый вклад в общее дело. Все эти действия способствуют значительному улучшению морального духа и усилению мотивации в коллективе, обеспечивают качественный скачок в росте производительности. Уайзман и МакКеон пишут: «Проще говоря, когда вы по максимуму задействуете творческое мышление людей и руководите ими как “мультипликатор”, самоотдача команды возрастает: люди чаще действуют самостоятельно, отдают больше умственной и физической энергии и выдвигают массу нестандартных идей, необходимых для успеха в долгосрочной перспективе».
Мультипликаторам противоположны «случайные уменьшители» — люди, которые подавляют креативность и продуктивность, строя собственную империю, накапливая ресурсы, раздавая указания. Они не оставляют сотрудникам возможности вносить свой вклад в общую работу, контролируют каждый их шаг и единолично принимают все решения. Подавляя свободу самовыражения людей, они получают в ответ лишь малую долю их усилий и производительности.
Мультипликаторы умеют помогать людям присоединяться к команде. Один из действенных их инструментов — увлекательная история, отражающая ваше видение цели. Убедительные описания мотивируют людей на участие в работе, даже если это изначально не их идея. Большинство из нас любят черпать вдохновение в историях других людей, чтобы с готовностью присоединяться к общему делу. Это важнейшее звено, связывающее предпринимательство и воображение в изобретательском цикле. В организациях любого типа — от дошкольных учреждений до исследовательских лабораторий — много энтузиастов, которых мотивировала мечта коллег, разбудивших их творческое воображение.
У компаний, как и у людей, своя история. Если эта история убедительна, она порождает широкую волну поддержки и интереса. В противном случае перспективы не столь радужные. Венчурный капиталист Бен Хоровиц говорит: «Компании, не имеющие четко сформулированной истории, не имеют и четкой, продуманной стратегии . История компании и есть ее стратегия».
Из истории вашей компании должно быть понятно, что вы делаете и зачем. Умение донести это в увлекательной форме крайне важно для эффективного лидерства. «История должна объяснять, почему вы существуете. Зачем ваша компания нужна обществу? Почему надо заниматься тем, чем мы занимаемся, и почему это настолько важно?» Это напоминает размышления из главы 3, поскольку ваша история отражает вашу мотивацию самым непосредственным образом.
По мнению Чипа и Дэна Хизов, авторов книги «Сделано, чтобы прилипать»[17], существует несколько основных принципов придумывания историй, по-настоящему убедительных и притягательных (и, следовательно, «застревающих» в памяти). Истории должны быть доступными для понимания, одновременно правдоподобными и эмоциональными, с обязательным присутствием элемента неожиданности. Такие истории, будоражащие воображение, хочется рассказать другим. Неважно, что вы делаете — зубную щетку или фильтр для воды: чем сильнее ваша история «цепляет», тем больше вероятность, что люди пожелают работать с вами.
Летом 2014 года стремительно развернулась кампания Ice Bucket Challenge (обливание холодной водой) в поддержку исследования бокового амиотрофического склероза (БАС; болезнь Лу Герига). История была простой и очень увлекательной: участники с головы до ног обливались из ведра ледяной водой, снимали это действо на видео и выкладывали в интернете. Затем называли имена трех человек, которые должны были сделать то же самое. Тех, кто отказывался, обязывали внести пожертвование в Ассоциацию БАС. Акция повысила степень информированности о заболевании миллионов ее участников и миллионов людей, увидевших видеоролики. Кроме того, за два месяца проведения кампании удалось привлечь гораздо больше средств, чем в предшествующие годы.
Главные причины виральности[18] кампании — простота (что может быть проще, чем вылить на голову ведро холодной воды?), фактор неожиданности (вряд ли ледяной душ — обычное для нас дело) и тот факт, что люди должны привлечь внимание других (пройдя испытание, уговорить троих людей последовать вашему примеру). Большинство участников акции даже не слышали о БАС, пока не вступили в Ice Bucket Challenge. Только благодаря тому, что само испытание было моментальным и легкодоступным для распространения, они узнали о тяжелом заболевании. Мультипликативный эффект получился колоссальным! По данным New York Times, в период с 1 июня по 13 августа 2014 года в Facebook зафиксировано более 1,2 миллиона просмотров видеороликов, а в Twitter — более 2,2 миллиона. Объем пожертвований Ассоциации БАС достиг 41,8 миллиона долларов, что более чем вдвое превысило суммы, полученные за предыдущий год.
