Производителя обуви в Гонконге заинтересовало, есть ли рынок для его продукции на одном из отдаленных островов в южной части Тихого океана. Он отправил на остров приемщика заказов, который после беглой проверки телеграфировал: «Люди здесь не носят обуви. Здесь нет рынка». Не будучи вполне убежден в его правоте, гонконгский бизнесмен отправил на остров торгового представителя. Тот представитель телеграфировал: «Люди здесь не носят обуви. Здесь гигантский рынок». Опасаясь, что торговый агент слишком увлекся видом множества босых ног, производитель посылает третьего человека, маркетолога. Маркетолог побеседовал с вождем племени и несколькими местными жителями, после чего телеграфировал: «Люди здесь не носят обуви. В результате их ноги в ранах и синяках. Я показал вождю, как обувь помогает людям избавиться от этих проблем. Он в восторге. По его оценке, 70 % людей купят ботинки по цене $10 за пару. Вероятно, в первый год нам удастся продать 5000 пар обуви.
Затраты на доставку обуви на остров и организацию торговли составят $6 за пару. Мы выручим в первый год $20 000, которые, учитывая вложения, дадут рентабельность инвестиций (ROI) 20 %, что выше нашего обычного показателя ROI на 15 %. Не говоря уже о будущих доходах, которые мы получим, придя на этот рынок. Я рекомендую действовать».
Этот пример хорошо иллюстрирует тот факт, что эффективный маркетинг включает в себя внимательное изучение возможностей рынка и предварительную финансовую оценку предложенной стратегии, показывающую, будет ли выручка соответствовать целевым финансовым показателям компании (или, может быть, она позволит превысить эти показатели).
В прошлом одаренным продавцом считался тот, кто мог «рассказать о ценности». Но, когда продукция становится похожей, конкурирующие друг с другом продавцы рассказывают примерно одно и то же. Поэтому теперь требуются продавцы, которые могут «создавать ценность», помогая покупателю получить или сохранить больше денег. Продавцы должны переходить от убеждения к консультированию. Консультирование может происходить в форме технической помощи, решения сложной проблемы клиента или даже оказания ему помощи в полной перестройке его бизнеса.
Продукт
Многие предприятия определяют себя по продукции – «автомобильная компания», «производитель безалкогольных напитков» и т. д. Теодор Левитт, бывший профессор Гарвардской школы бизнеса, давным-давно указывал на опасность такого позиционирования: слишком сосредоточившись на продукте, легко упустить из виду потребности, для удовлетворения которых он создан. В качестве примера подобной «маркетинговой близорукости» Левитт ссылался на пример железных дорог, которые не рассматривали себя как разновидность транспорта, а потому не замечали угроз, исходящих от авиакомпаний и от фирм, выполняющих автомобильные грузоперевозки. Точно так же предприятия черной металлургии не обратили должного внимания на рост использования пластмасс и алюминия – они определяли себя как производителей стали, а не материалов. Coca-Cola долго не придавала значения развитию производства фруктовых, оздоровительных, энергетических напитков и даже минеральных вод, слишком сфокусировавшись на отрасли безалкогольных напитков.
Как компании решают, что им продавать? Есть четыре пути:
1. продать то, что у тебя уже есть.
2. сделать то, что кто-либо у тебя попросит.
3. предвосхитить чью-либо просьбу.
4. сделать что-то такое, о чем никто тебя не просил, но что всем очень понравится.
Последний путь – самый рискованный, но и выиграть на нем можно больше.
Продавайте продукт не сам по себе, а в комплексе с эмоциональными переживаниями. Покупая Harley Davidson, вы приобретаете вместе с мотоциклом чувство обладания им, которое очень много значит. Вы становитесь своим в сообществе владельцев «харлея», получаете возможность участвовать в приключенческих турах, организованных компанией. Harley Davidson – это целый стиль жизни, а не просто мотоцикл.
Помогайте покупателю освоить продукт. Объясните, как им правильно пользоваться, какие меры предосторожности необходимы, какой уход поможет продлить срок службы. Если я плачу $30 000 за автомобиль, я хотел бы купить его у компании, которая поможет мне использовать его наиболее полноценным образом. Знаменитый автодилер Карл Сьюэлл высказывал эту мысль в своей книге «Клиенты на всю жизнь», написанной им в соавторстве с Полом Брауном[45]. Sewell – это не только продажа автомобилей, но также их мойка, ремонт, целевые ссуды и т. д.
Издержки на изготовление и продажу плохого продукта выше, чем на изготовление и продажу хорошего. Брюс Хендерсон, покойный глава BCG, говорил: «Значительная часть продукции большинства компаний – западня для денег . Такие продукты не просто бесполезны, это постоянно открытая труба, в которую утекают ресурсы корпорации». Отсюда, в частности, следует, что в периоды замедления экономического развития компании должны сконцентрировать капиталовложения на относительно небольшой группе своих продуктов. Нужно оставить лишь самые мощные бренды – те, за которые покупатели готовы доплачивать и к которым привязаны; которые удерживают значительную долю рынка и позволяют распространение на смежные сегменты. Примером может служить компания Unilever, решившая отказаться от поддержки 1600 брендов и сфокусировать весь свой гигантский рекламный бюджет на продвижении 400 брендов, признанных наиболее сильными.
Компании часто страдают из-за плохо продуманного продуктового портфеля. Мой совет: если компания стремится доминировать на каком-либо рынке, она должна действовать сразу в нескольких его сегментах. Значимость компании Marriott на рынке гостиничного бизнеса связана с использованием ряда брендов различных ценовых категорий – Fairmont, Courtyard, Marriott, Ritz-Carlton. А компания Kraft покорила рынок замороженной пиццы с помощью четырех брендов. Бренд Jack's нацелен на сегмент с самыми низкими ценами, Original Tombstone конкурирует с замороженными пиццами средней цены, DiGiorno's соответствует по качеству свежим пиццам, доставляемым на дом, а California Pizza Kitchen представляет самую дорогую категорию – фунт этой пиццы стоит в три раза больше, чем фунт Jack's.
