Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
В этом разделе мы предлагаем четыре инструмента в области стратегии.
1. Семь уровней стратегии: система, позволяющая интегрировать несколько важных стратегических компонентов в единый план.
2. Общее видение: упрощенная версия ОСП, которую можно использовать для объяснения ваших планов и перспектив клиентам, сотрудникам или акционерам.
3. SWT-анализ: новый инструмент стратегического планирования на основании SWOT-анализа.
4. ОСП: одностраничный инструмент, позволяющий фиксировать идеологию компании – от основных ценностей до квартальных тем.
6. Ядро. Ценности, задачи и компетенции
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Успешные спортсмены знают, что для победы нужно иметь внутри прочный стержень. Точно такой же стержень требуется и растущим предприятиям для создания стабильной корпоративной культуры. В этой главе мы обсудим практическую роль основных ценностей, задач и компетенций для масштабирования бизнеса. Мы объясним, почему ядро компании – это нечто большее, чем слоганы на стене. Кроме того, вы узнаете о восьми способах использовать ядро компании для управления и мотивации кадров. Все это мы объясним на примере Appletree Answers.
Джон Рэтлифф знает, насколько важно четко сформулировать и объяснить другим ядро компании – ее ценности, задачи и компетенции. Рэтлифф – основатель и бывший исполнительный директор компании Appletree Answers, кол-центра, находящегося в штате Делавэр и предоставляющего работу 650 сотрудникам. Выстраивая бизнес, он приобрел 24 предприятия в разных уголках страны (в июне 2012 года Джон продал свою организацию компании Stericycle Communication Solutions). Помимо управления офисами, разбросанными по всем штатам, команде Рэтлиффа приходилось заниматься интеграцией новых групп сотрудников в корпоративную культуру и систему управления. В конце главы мы проанализируем подход Appletree к укреплению их ядра и поддержанию культуры.
Успешные спортсмены знают, что для победы нужно внутри иметь прочный стержень – для атлета это мышцы спины, брюшные и косые мышцы, обеспечивающие стабильность, силу и контроль. Это же правило работает и для растущих предприятий. Без устойчивого ядра компания в процессе роста рискует столкнуться с культурными изменениями, отсутствием концентрации и вовлеченности. Иными словами, чем быстрее бизнес будет мчаться вперед, тем легче ему будет потерять все четыре колеса. Ядро организации, как и спортсмен, тоже поддерживается набором из трех «мышц»: это ценности, задачи и компетенции.
Ядро связывает между собой две из четырех областей нашей структурной модели – людей и стратегию. После того как количество сотрудников компании превысит 50 человек (то есть в тот момент, когда старшие менеджеры перестанут узнавать всех сотрудников в лицо, а также начнут замечать «культурные сдвиги»), очень важно четко сформулировать ядро, кодифицировать, регулярно повторять и применять на практике.
Три основные характеристики компании приводятся в левой части одностраничного стратегического плана (на схеме они выделены серой заливкой – заметьте, что эти поля образуют букву С, то есть «стратегия»). Эти характеристики – душа вашей организации.
Давайте более подробно рассмотрим все компоненты ядра, чтобы понять, как оно формируется и как мы можем использовать его для направления сотрудников и развития корпоративной культуры.
Основные ценности
Хатим Тиабджи за 11 лет повысил доходность компании VeriFone с 31 до 600 млн долларов, а также сделал ее мировым лидером в клиринговых операциях по кредитным картам. Он рассказывает, что его главным инструментом все эти годы была маленькая девятистраничная синяя книжечка, переведенная на восемь языков. В ней были зафиксированы главные ценности корпоративной культуры VeriFone. Когда Тиабджи стал исполнительным директором этой компании, он изменил некоторые правила, прежде обеспечивавшие успех предприятия, написал эту самую «синюю книжечку», а затем «11 лет повторял сказанное». В настоящий момент Хатим – председатель правления Beast Buy. В 2013 году он пригласил основателя компании Ричарда Шульце вернуться в правление в качестве почетного председателя. Очевидно, этим жестом Хатим хотел подчеркнуть свою признательность за то, как прочно и с самого начала основные ценности компании укоренились в головах сотрудников.
Основные ценности – это правила и ограничения, определяющие личностные характеристики и культуру компании. Благодаря им организация может ответить на вопрос «Стоит ли нам это делать?» в любой области и при принятии любого решения. Очень важно, чтобы старшие управляющие подавали пример другим сотрудникам, а их решения и поведение никогда не расходились с основными ценностями.
Когда ценности пронизывают всю деятельность компании, ее управляющие освобождаются от необходимости решать повседневные проблемы. В компании появляется правило: «Не спрашивай разрешения – просто сверься с основными ценностями!» Это добавляет менеджерам уверенности при делегировании важных задач. Они знают, что их сотрудники сделают правильный выбор, даже если им нужно будет принять нелегкое решение или справиться с этической дилеммой.
Примерно так же действуют родители по отношению к детям: создают набор правил, регулярно их повторяют и надеются, что к тому моменту, как их птенец вылетит из гнезда, ценности прочно укоренятся в его мозгу.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 87
