Глава 7. Получение четкого представления о текущем положении дел
Есть ли у вас простая картина происходящего, охватывающая стратегию целиком, – картина, которую понимает каждый менеджер и которая обеспечивает единство взглядов всех участников процесса? Вам известны факторы, по которым конкурирует ваша или целевая отрасль и в которые она инвестирует? Знаете ли вы, что выделяет ваш продукт на общем фоне и чем он отличается от предложений конкурентов? Другими словами, есть ли у вас и вашей команды объективное представление о текущем положении дел в отрасли?
Независимо от того, намерены вы совершить переход к голубому океану или хотите убедиться, что вам известно, что происходит в отрасли, важно сформировать четкое общее представление о текущем стратегическом ландшафте. Во-первых, это гарантия того, что у вас есть именно стратегия, а не набор тактических приемов, каждый из которых по отдельности вполне может быть оправдан, но которые вместе не составляют единое целое и, более того, зачастую вступают в противоречие друг с другом. Во-вторых, это позволяет добиться того, чтобы все участники процесса стали единомышленниками. Осознание необходимости перемен и общее представление о текущем стратегическом ландшафте обеспечивают согласованность действий сотрудников и вызывают у них желание что-либо делать. Ведь даже если вы и выбранный вами руководитель команды понимаете, что компании необходимо кардинально пересмотреть стратегию и вырваться из алого океана, это не означает, что эту точку зрения разделяют другие члены команды, не говоря уже о всей компании.
Мы также пришли к выводу, что в большинстве случаев руководители хорошо представляют, как они конкурируют по одному или двум стратегическим направлениям, но мало кто видит общую картину. Такие руководители оперируют лозунгами, которые они ошибочно считают стратегией, например: «Мы самая дружелюбная авиакомпания» или «Наша стратегия – стать лучшим глобальным универсальным банком, предоставляющим полный спектр услуг». Когда же мы пытаемся выяснить детали, обсуждение становится расплывчатым и звучит множество общих фраз, которые с тем же успехом могут использовать конкуренты для описания своих продуктов.
Для решения этой проблемы мы разработали такой инструмент, как стратегическая канва; этот инструмент используется на протяжении всего процесса перехода к голубому океану. Построение стратегической канвы для текущего предложения обрисует команде (и всей компании) объективную картину ситуации в отрасли, а также обозначит стратегию компании и стратегию ее конкурентов. Поскольку заранее нельзя спрогнозировать, что выявит (или не выявит) стратегическая канва, члены команды имеют возможность самостоятельно оценить, насколько уместен (или неуместен) критический анализ существующего положения вещей и есть ли необходимость в пересмотре стратегического профиля предложения компании в контексте голубого океана. Подобное сочетание справедливого процесса и разбивки задач гарантирует, что сотрудники будут чувствовать себя причастными к процессу и уверенными в результатах своей работы.
Стратегическая канва
Стратегическая канва – это изложенный на одной странице визуальный аналитический инструмент, который иллюстрирует, как компания позиционирует свое предложение для потребителей на фоне предложений конкурентов. Канва хорошо обозначает четыре ключевых элемента стратегии: факторы конкурентной борьбы, уровень предложения, который получают потребители по всем этим факторам, стратегический профиль компании и профиль ее конкурентов, а также структура затрат. Кроме того, стратегическая канва позволяет увидеть (и понять): во что вы и ваши конкуренты вкладываете средства; какие факторы определяют выпуск продукта и его доставку, по каким из них конкурирует отрасль; что получают клиенты от конкурентных предложений. Построение стратегической канвы отрасли, в которую вы намереваетесь войти, имеет большое значение как для предпринимателей, планирующих основать компанию, так и для новых некоммерческих организаций. Она не только помогает понять, как должна выглядеть стратегия выхода на новый рынок, но и способна стать мощным визуальным инструментом, который можно использовать в ходе беседы с потенциальными инвесторами или спонсорами.
На рис. 7.1 изображена стратегическая канва британской благотворительной сферы до появления Comic Relief. На горизонтальной оси расположены ключевые факторы, по которым в отрасли традиционно велась конкуренция и куда направлялись инвестиции, – от призывов к состраданию, юридических консультаций и услуг по уходу до событий и мероприятий по сбору пожертвований в течение года. Обратите внимание, что это ключевые факторы конкуренции, а не ключевые факторы ценности для потребителей. Это важно. Почему? Потому что во многих случаях существует явное различие между факторами, по которым конкурирует компания и которые предположительно создают ценность для потребителей, и факторами, которые потребители действительно ценят. На самом деле то, за что компании конкурируют, во многих случаях не только не увеличивает ценность для потребителей, а, напротив, сокращает ее. Подумайте о мероприятиях по сбору пожертвований, которые порождают скорее усталость жертвователей, а не желание сделать взнос. Подумайте о многочисленных кнопках на пульте дистанционного управления, которые расстраивают и запутывают, а не помогают. Вспомните об огромном списке телеканалов, которые вы получаете, заключив договор с провайдером цифрового телевидения, тогда как вам необходимо всего три-четыре канала, которые показывали бы ваши любимые телепередачи.
